Аналіз організаційної структури підприємства

1. Аналіз організаційної структури
2. оргструктура підприємства
3. Аналіз структури і рівнів управління в організації
4. Аналіз завдань підрозділів згідно організаційній структурі підприємство
5. Аналіз розподілу адміністративних завдань в організаційній структурі
6. Удосконалення організаційної структури
7. Аналіз факторів вдосконалення організаційної структури

Автор: Андрій Нестеров ✔ 17.03.2018

Нестеров А.К. Аналіз організаційної структури підприємства // Енциклопедія Нестеровим

Проведення даного виду аналізу необхідно для підвищення ефективності управління в організації.

Аналіз організаційної структури

Аналіз організаційної структури включає в себе наступні етапи:

1. Подання оргструктури підприємства;
2. Оцінка структури управління і рівнів управління в організації;
3. Визначення завдань підрозділів підприємства, які представляються у вигляді впорядкованої сукупності;
4. Оцінка розподілу адміністративних завдань.

Аналіз не є самоціллю, в результаті має бути отримана відповідь на питання про те, раціональна чи поточна організаційна структура підприємства. Якщо сформована структура управління визнана раціональної, то робиться відповідний висновок. В іншому випадку розробляється комплекс заходів щодо вдосконалення організаційної структури.

Для прикладу візьмемо підприємство ТОВ "ЖД-Транс", яке займається залізничними перевезеннями, наданням в оренду залізничного рухомого складу, а також надає наступні послуги: транспортно-експедиційне обслуговування, експедирування вантажів, супровід вантажів. На підприємстві працює 150 співробітників.

До змісту

оргструктура підприємства

організаційна структура управління ТОВ "ЖД-Транс" представлена ​​на малюнку.

Організаційна структура підприємства

Організаційна структура ТОВ "ЖД-Транс" являє собою сукупність спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних в процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень, спрямованих на досягнення цілей організації. Елементами організаційної структури є окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), служби та ланки апарату управління, які виконують певні функціональні обов'язки в рамках своїх повноважень.

Підрозділи представляють собою офіційно створені групи працівників, відповідальних за виконання певного набору виробничих, фінансових, управлінських та інших функцій. Вони розрізняються статусом, чисельністю, величиною наявних матеріальних і фінансових ресурсів.

До змісту

Аналіз структури і рівнів управління в організації

ТОВ "ЖД-Транс" сформовано за лінійно-функціональним принципом. Управління в компанії здійснюється сукупністю підрозділів - департаментів, кожен з яких спеціалізується на виконанні конкретних видів робіт (функцій), необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління. Керівники департаментів підпорядковуються вищому лінійному керівнику - генеральному директору. Нижче представлена ​​схема лінійно-функціональної структури управління .

Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура відноситься до механістичним структурам управління .

Відповідно до даної структурою в компанії існує 3 рівні управління.

Рівні управління на підприємстві

Лінійно-функціональна структура ТОВ "ЖД-Транс" дає можливість:

• провести чітку централізацію управління за ієрархічним принципом, забезпечуючи тим самим узгодженість і єдність дій всіх підрозділів, підпорядкованих вищому керівництву;
• ефективно здійснювати поточне і оперативне управління бізнес-процесами;
• ефективно акумулювати і раціонально використовувати матеріальні, людські та фінансові ресурси організації для досягнення стратегічних цілей і виконання поставлених завдань;
• сформувати колектив професійних висококваліфікованих співробітників, об'єднаних в підрозділи.

Недоліки лінійно-функціональної структури , Що мають місце в ТОВ "ЖД-Транс":

• тривалість процедури прийняття рішень і процесу їх реалізації через збільшення часу, необхідного для узгодження цих рішень на різних рівнях управління і всередині безлічі підрозділів;
• незбалансованість і неузгодженість вказівок та розпоряджень, одержуваних виконавцями від керівництва і функціональних керівників, оскільки кожен лінійний керівник і спеціальний підрозділ ставлять свої питання на перше місце;
• складна ієрархія в структурі взаємин.

До змісту

Аналіз завдань підрозділів згідно організаційній структурі підприємство

Керівництво поточною діяльністю ТОВ "ЖД-Транс" здійснюється генеральним директором. В обов'язки генерального директора входить представляти інтереси компанії, укладати договори, трудові угоди, відкривати в банках розрахункові рахунки, розпорядження коштами організації, затверджувати штати і посадові інструкції, видавати накази та давати обов'язкові для всіх працівників вказівки.

Бухгалтерія здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності організації і контроль над економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності організації. А також розрахунком і нарахуванням заробітної плати співробітникам підприємства.

Відділ кадрів веде роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, переведення. Контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Організовує своєчасне оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до чинного трудового законодавства та наказів керівника підприємства.

Відділ маркетингу проводить маркетингові дослідження ринку, споживачів, конкурентів і постачальників, готує маркетингові плани на майбутні періоди, складає звіти з продажу, за розрахунками з покупцями, звіти про стан справ в галузі і т.д.

Фінансовий відділ відповідає за розробку і реалізацію фінансової політики фірми з використанням різних фінансових інструментів; виробляє методи реалізації фінансової політики; приймає рішення з фінансових питань; організовує інформаційне забезпечення шляхом складання та аналізу фінансової звітності фірми; оцінює інвестиційні проекти і формує портфель інвестицій; проводить оцінку витрат на капітал; здійснює фінансове планування і контроль; є відповідальним організацію апарату управління фінансово-господарською діяльністю фірми.

Транспортна служба відповідає за транспортне обслуговування фірми. Також у функції транспортного відділу входить організація вантажно-розвантажувальних робіт на складі організації. У розпорядженні транспортної служби знаходиться парк автомашин різної вантажопідйомності. Служба знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні генерального директора.

Юрист підприємства відповідає за юридично грамотне складання документів в компанії, вирішує спірні питання, що стосуються виконання компанією своїх зобов'язань, представляє організацію в суді.

Завідувач складським господарством відповідає за зберігання матеріальних цінностей, що належать організації і організовує вантажно-розвантажувальні роботи на складі. Складські приміщення компанії обладнані складським обладнанням і технікою, які полегшують роботу складського персоналу.

Технічний директор забезпечує раціональну організацію ж / д перевезень, дотримання умов оренди рухомого складу, якість транспортного, експедиційного обслуговування і супроводу вантажів відповідно до державних стандартів, технічних умов, норм і вимог технічної естетики. Здійснює керівництво і організацію всіх видів робіт по кожній ділянці в його підпорядкуванні. Не допускає організацію робіт без специфікацій та іншої технологічної документації.

Начальники ділянок здійснюють керівництво господарською діяльністю своїх ділянок. Забезпечують виконання завдань у встановлені терміни, ефективне використання основних і оборотних фондів. Проводять роботу з удосконалення організації господарської діяльності, технології, механізації та автоматизації робочих процесів, а також щодо підвищення продуктивності праці і рентабельності, зниження трудомісткості і собівартості виконуваних операцій.

Співробітники технічної служби підпорядковуються безпосередньо технічному директору і забезпечують енергопостачання виробництва, справний технічний стан обладнання і чистоту на виробництві. Технічний відділ відповідає за виконання ремонтних робіт, функціонування підприємства в частині основних видів діяльності, забезпечує справний стан рухомого складу і т.д.

Директор з економіки відповідає за організацію управлінського обліку в компанії, оцінює економічну ефективність і доцільність бізнес-процесів, забезпечує розробку довідників, регламентів і планування економічних показників господарської діяльності підприємства, а також здійснює роботу з банками, фіскальними органами, ведення переговорів та ділової переписки на будь-якому рівні . Також у функції економічного директора входить організація роботи планово-економічного відділу, відділу продажів і відділу закупівель.

Планово-економічний відділ для ТОВ "ЖД-Транс" як підприємства, що займається залізничними перевезеннями є дуже важливим структурним підрозділом. Планово-економічний відділ готує проекти річних, квартальних і перспективних планів, забезпечує доведення показників планів, кошторисів витрат за джерелами фінансування до всіх підрозділів компанії, розробляє техніко-економічні нормативи матеріальних, трудових витрат і т.д. В обов'язки планово-економічного відділу поставлено проведення економічного аналізу господарської діяльності підприємства і своєчасна розробка заходів з ефективного використання фінансових ресурсів, зниження собівартості послуг, підвищення рентабельності.

Зокрема планово-економічний відділ контролює правильність застосування встановлених цін на перевезення і супутні послуги, бере участь в розробці заходів щодо посилення режиму економії матеріалів, зниження втрат і непродуктивних витрат, ліквідації збитковості окремих видів діяльності, вдосконалення ціноутворення. Також в його функції входить контроль над дотриманням штатної дисципліни, витрачанням фонду заробітної плати, правильністю встановлення найменування професій і посад, тарифікацією робіт відповідно до кваліфікаційних довідників, а також дотриманням режимів праці та відпочинку і трудового законодавства.

Відділ продажів відповідає за роботу підприємства з клієнтами в цілому, здійснює надання послуг клієнтам у встановлені договорами терміни. Відділ продажів регулює роботу за укладеними контрактами, контролює стан пакета замовлень. Керівник відділу продаж готує накази про видачу премій і накладення штрафів на співробітників відділу продажів, представляючи їх потім директору з економіки. В обов'язки менеджерів відділу продажів входить робота з клієнтами, прийом і реєстрація замовлень. Вони забезпечують основну кількість продажів в компанії.

Відділ закупівель відповідає за організацію закупівель сировини, матеріалів, напівфабрикатів та іншої продукції для потреб підприємства. Крім того, відділ закупівель відповідає за постачання готових виробів з метою їх подальшого використання в діяльності підприємства. Також відділ закупівель виконує обов'язки щодо забезпечення підприємства всіма необхідними матеріалами.

Головний технолог визначає загальну концепцію політики розвитку підприємства і обґрунтовує цілі розвитку, розробляє ефективну стратегію розвитку підприємства і плани інноваційних розробок і терміни їх впровадження. Головний технолог готує конкретні програми розвитку діяльності підприємства, аналізує можливість фінансового забезпечення програм. В рамках розроблюваних програм встановлює пріоритети бюджетування в межах виділених коштів на інноваційні розробки та проводить моніторинг витрат для забезпечення гарантій фінансової стабільності реалізованих програм.

Головний технолог відповідає за технологічні аспекти господарської діяльності підприємства. Інженер з охорони праці і техніки безпеки здійснює контроль над дотриманням в підрозділах підприємства чинного законодавства, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії, протипожежного захисту та охорони навколишнього середовища, за наданням працівникам встановлених пільг і компенсацій за умовами праці. Головний енергетик забезпечує безперебійну роботу, правильну експлуатацію, ремонт і модернізацію енергетичного устаткування, електричних і теплових мереж, повітропроводів і газопроводів. Головний механік забезпечує обслуговування рухомого складу та механічного обладнання підприємства (машини, вантажно-розвантажувальні механізми і т.п.).

До змісту

Аналіз розподілу адміністративних завдань в організаційній структурі

Аналіз адміністративних завдань проводиться за допомогою матриці розподілу, даний інструмент використовується при проектуванні організації структури . Найчастіше, підприємство вже має сформовану організаційну структуру управління, а тому цей процес інтерпретується як її реорганізація.

В рамках даного етапу аналізу організаційної структури необхідно дати оцінку коректності виконання функцій управління і виконання підрозділами запропонованих їм обов'язків.

У матриці необхідно зіставити структурні підрозділи та види діяльності, що відносяться до процесу управління. Даний інструмент дозволяє

• коригувати склад підрозділів;
• оцінювати функції відділів і кількість працівників в них;
• визначити завантаженість підрозділів;
• перерозподілити функції управління;
• реформувати управлінські процеси в організації.

Продовжуючи наш приклад, проаналізуємо діяльність підрозділів, що відповідають за організацію роботи в ТОВ "ЖД-Транс", в розрізі основних видів діяльності підприємства. Нам необхідно зробити аналіз розподілу трудомісткості і її відповідність організаційної структури підприємства, яка сформована за лінійно-функціональним принципом. Необхідно врахувати, що в матриці посадові особи та структурні підрозділи також повинні відповідати трирівневої системи управління, яка існує в даний час на підприємстві.

Трудомісткість завдань оцінюється за бальною шкалою від 1 до 10, де 10 максимальна трудомісткість.

Найбільше навантаження дорівнює 6 і доводиться на ділянку ж / д перевезень. Ділянка оренди рухомого складу і відділ продажів в реорганізації або оптимізації не потребують.

Таким чином, в результаті аналізу організаційної структури підприємства було встановлено, що ділянка з / д перевезень потребує реорганізації.

Тепер необхідно визначити:

• умови реорганізації організаційної структури підприємства на основі результатів аналізу;
• можливі напрямки реорганізації та / або оптимізації;
• умови функціонування системи управління;
• об'єкти моделювання.

В результаті, в нашому прикладі будуть наступні об'єкти:

• К1 - Роботи, пов'язані з ж / д перевезеннями.
• К2 - Централізоване управління всіма роботами, пов'язаними з ж / д перевезеннями, на рівні функціонального керівника.
• К3 - Управління на рівні лінійного керівника
• К4 - Збереження поточної структури управління.
• К5 - Реорганізація технічного відділення підприємства

Далі скористаємося матрицею переваг. За допомогою цієї матриці визначаються вагові оцінки символів, при цьому більш кращого символу присвоюється число 2, менш кращого 0, якщо символи рівні за значимістю, то кожному привласнюється число 1.

Порядок заповнення матриці:

1. заповнюється діагональ - символи порівнюються між собою, відповідно, все вагові оцінки по діагоналі рівні 1;
2. через підрядник заповнюються інші осередки матриці - якщо символу присвоюється 2, то по горизонталі в стовпці порівнюваного символу ставиться 0;
3. підсумовуються числа переваг по кожному рядку - отримуємо значимість кожного об'єкта моделювання;
4. перевірка матриці - сума оцінок символів повинна дорівнювати квадрату кількості символів, сума оцінок будь-якого символу по горизонталі і вертикалі повинна дорівнювати подвоєному кількості символів.

Отже, заповнимо матрицю

По діагоналі проставили 1.

Порівняли між собою попарно об'єкти моделювання.

Підсумували оцінки.

Перевіряємо матрицю:

1. Сума оцінок дорівнює квадрату кількості символів: 9 + 7 + 5 + 1 + 3 = 25 = 5 * 5
2. Сума оцінок К1 по горизонталі і вертикалі: 9 + 1 = 10 = 5 * 2
3. Сума оцінок К2 по горизонталі і вертикалі: 7 + 3 = 10 = 5 * 2
4. Сума оцінок К3 по горизонталі і вертикалі: 5 + 5 = 10 = 5 * 2
5. Сума оцінок К4 по горизонталі і вертикалі: 1 + 9 = 10 = 5 * 2
6. Сума оцінок К5 по горизонталі і вертикалі: 3 + 7 = 10 = 5 * 2

Отже, матриця заповнена вірно. Можна зробити висновки:

1. Надмірна завантаженість ділянки з / д перевезень вимагає його реструктуризації шляхом дроблення на підрозділи, що відповідають за напрямки діяльності підприємства.
2. Збереження поточної організаційної структури - найменш пріоритетний варіант.
3. Необхідна оптимізація оргструктури та зниження навантаження з функціонального керівника за рахунок зміщення на лінійних керівників.

На даному етапі робиться підсумковий висновок про раціональність сформованої структури управління. Очевидно, що в нашому прикладі такий висновок зробити не можна. Необхідно провести заходи щодо вдосконалення організаційної структури.

до змісту

Удосконалення організаційної структури

Основною проблемою, що потребує вирішення, є підвищення ефективності роботи шляхом виділення в структурі ТОВ "ЖД-Транс" в цілях оптимізації роботи технічного відділення підприємства за рахунок реорганізації ділянки з / д перевезень і формування таких підрозділів:

• ділянку транспортно-експедиційного обслуговування;
• ділянку експедирування вантажів;
• ділянку супроводу вантажів.

Основний для формування нових ділянок в структурі організації є ділянка з / д перевезень, за рахунок співробітників даного підрозділу будуть сформовані колективи нових ділянок. Можливе залучення нових співробітників в майбутньому при виникненні такої необхідності.

Реорганізація структури управління за рахунок виділення ділянок транспортно-експедиційного обслуговування, експедирування вантажів і супроводу вантажів дозволить підвищити ефективність управління персоналом компанії в частині основних видів економічної діяльності, знизить різного роду витрати, пов'язані з недостатньою задіяння співробітників ділянки з / д перевезень або їх надмірною завантаженістю. Змінена структура ТОВ "ЖД-Транс" після впровадження заходу, представлена ​​нижче.

Організаційна структура ТОВ "ЖД-Транс" після реорганізації

Подальший розвиток організаційного управління пов'язано з перспективою за рахунок внутрішніх ресурсів ТОВ "ЖД-Транс" оптимізувати роботу компанії в цілому, збільшити кількість потенційних і реальних клієнтів і підвищити рівень прибутку за рахунок більш ефективного виконання робіт на ділянках транспортно-експедиційного обслуговування, експедирування вантажів і супроводу вантажів.

Далі необхідно скласти графік заходів, згідно з яким необхідно здійснити створення нових підрозділів.

Графік реорганізації організаційної структури підприємства

№ п / п

заходь

Термін реалізації

1

Розробка етапів реалізації проекту

20.06-22.06.

2

Аналіз варіантів формування бригад для нових ділянок

23.06-25.06.

3

Визначення найбільш вигідного варіанту формування бригад

26.06-27.06.

4

Визначення кваліфікації персоналу для роботи на нових ділянках

28.06-08.07.

5

Розробка внутрішніх організаційно-нормативних документів

09.07-19.07.

6

Створення бригад для роботи на нових ділянках

20.07-25.07.

7

Опрацювання організації робіт на нових ділянках

до 31.07.

8

Організація контролю за роботою нових ділянок

1.08-5.08.

9

Оцінка відповідності роботи нових ділянок запланованим нормам

06.08-20.08

Загальний термін реалізації проекту 2 місяці.

Проведені зміни не матимуть істотного впливу на організаційну структуру компанії, фактично буде вироблено тільки більш впорядкована розподіл співробітників технічного відділення відповідно до зазначених формуваннями, а також виділення в структурі управління двох лінійних керівників.

до змісту

Аналіз факторів вдосконалення організаційної структури

Проведемо аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, що стали в нашому прикладі передумовою для реорганізації організаційної структури управління підприємства.

Внутрішніми факторами є:

• необхідність розподілу надмірної управлінської навантаження ділянки з / д перевезень;
• зростання потенційного попиту;
• поява нових конкурентних переваг;
• можливість додаткових змін в структурі, що сприяють підвищенню ефективності діяльності організації, в подальшому;
• застосування даного виду робіт в основній діяльності компанії.

Зовнішніми факторами прямого впливу є:

• наявність відповідного попиту на даний вид робіт;
• можливість надавати додатково тиск на конкурентів;
• збільшення кількості клієнтів.

Зовнішніми факторами непрямого впливу є:

• сприятлива економічна ситуація;
• можливість підвищення ролі компанії в соціальному середовищі.

Таким чином, існуючі позитивні фактори в діяльності ТОВ "ЖД-Транс", а також наявність можливості відповідати мінливих прямим факторів при наявності впливу сприятливих непрямих чинників зумовили можливість і доцільність проведення заходи щодо реорганізації структури управління. Виділення ділянок транспортно-експедиційного обслуговування, експедирування вантажів і супроводу вантажів попереджає події з метою отримання додаткових конкурентних переваг в перспективі. Нові ділянки орієнтовані на існуючі сьогодні потреби, які не задоволені повністю або частково. З іншого боку, розподіл надмірної управлінської навантаження ділянки з / д перевезень дозволить оптимізувати основну діяльність ТОВ "ЖД-Транс". Тому дана пропозиція є ефективним в умовах, що склалися щодо діяльності та структури управління ТОВ "ЖД-Транс".

На заходи, спрямовані на оптимізацію формалізації внутрішньофірмових відносин, не потрібно здійснення спеціальних витрат, виділених в структурі управлінських витрат. На економічний результат вони також не мають прямого впливу.

В рамках реорганізації структури управління не буде потрібно залучення нових співробітників, так як нові ділянки формуються на базі співробітників ділянки з / д перевезень, що займаються в даний час виконанням робіт, пов'язаних з послугами транспортно-експедиційного обслуговування, експедирування вантажів і супроводу вантажів. Однак потрібно формування трьох лінійних керівників цих районів.

Таким чином, запропоноване захід є ефективним, це обумовлено проведеною реорганізацією структури управління, що дозволяє більш ефективно здійснювати керівництво роботою підприємства на ділянках відповідно до здійснюваними видами економічної діяльності.

Дивіться також