Управління ризиками як інтегральна частина методології проектного менеджменту

1. Управління ризиками як інтегральна частина методології проектного менеджменту
2. Визначення ризиків: управління ризиками та управління вмістом і межами проекту
3. Ризик і бюджет проекту: вартість ризиків і ризики управління вартістю
4. Управління часом і управління ризиками проекту: ризик і розклад
5. Контрольні графіки: використання методології управління якістю для виявлення невідомих ризиків проекту...
6. Отже ...
7. література

15 Лютий 2012 Євген Нєдєлін переглядів:

Управління ризиками як інтегральна частина методології проектного менеджменту

Використання методів управління вартістю, змістом і межами проекту, часом проекту стосовно до управління ризиками, а також загальний погляд на ризики проекту з позиції інших областей знань управління проектами дозволять компанії без впровадження складних і дорогих методик істотно підвищити ефективність виконання проекту.

Можна з упевненістю сказати, що на сьогоднішній день методологія управління проектами довела своє право вважатися одним з найбільш високоефективних способів успішного виконання проектів. У багатьох країнах світу уявлення про планування проекту, загальні концепції визначення змісту і меж проекту, складання розкладу, управління вартістю, відстеження прогресу проекту міцно увійшли в ужиток менеджерів, які працюють в самих різних прикладних областях. Однак ринок не стоїть на місці, і зростаюча конкуренція змушує компанії шукати нові, більш ефективні способи підвищувати успішність виконуваних проектів і якість вироблених продуктів і послуг. Все частіше увагу проектних менеджерів і їх керівників звертається до методів, що дозволяє не тільки успішно спланувати і провести проект в рамках наявного бюджету і розкладу, а й уміло обійти всі «підводні рифи», на перший погляд, що походять від неконтрольованих причин. Саме цьому мистецтву і присвячений розділ управління проектами, що носить назву «управління ризиками».

Управління ризиками (УР) - це комплекс знань і навичок, що дозволяють за умови виконання бюджету і розкладу проекту планувати і реалізовувати дії з реагування на негативні або позитивні події, які з деякою часткою ймовірності можуть проявитися в ході виконання проекту. У всьому світі УР існує і як окрема дисципліна - так само, як і багато інших областей знань, об'єднані в загальну методологію управління проектами. Таким чином всі складові частини методології УП самі по собі не є ноу-хау. Більш того, ми беремося стверджувати, що новизна даної методології полягає в інтеграції безлічі методів і областей знань, в кінцевому підсумку описують всі сторони керованого проекту. Саме вона лежить в основі «чуда» управління проектами, яке дозволяє йому по праву носити звання найуспішнішої методології реалізації проектів. Тому і управління ризиками ми будемо розглядати в нерозривному зв'язку з іншими основними частинами управління проектами.

Слід відразу обмовитися, що в рамках однієї статті ми, зрозуміло, не зможемо торкнутися всіх частин методології УП, які можуть бути розглянуті у зв'язку з управлінням ризиками. Для створення повної картини нам довелося б фактично заново переписати звід знань з управління проектами. Тому ми зупинимося на декількох прикладах, які, на нашу думку, добре ілюструють сказане вище.

Визначення ризиків: управління ризиками та управління вмістом і межами проекту

На підставі визначення зводу знань з управління проектами (PMBOK PMI) управління ризиками проекту складається з чотирьох основних компонентів: визначення ризиків, оцінка ризиків, розробка заходів реагування на ризики і контроль ризиків.

Визначення ризиків - процес, який здійснюється в першу чергу і потім супроводжує управління проектом до самого його закінчення. Для його реалізації PMBOK і інші методичні посібники з управління проектами рекомендують використовувати різноманітні методи групової роботи (мозковий штурм, номінальна група, дельфи), а також аналіз подібних проектів з схожих областей за участю зовнішніх або внутрішніх експертів компанії. Однак логіка інтегрального управління проектами вчить нас, що для визначення ризиків потрібно використовувати механізми, що мають відношення до інших областей УП. Таким механізмом є структурна декомпозиція робіт проекту (СДР), або WBS. Формально вона відноситься до управління змістом і межами проекту, але насправді активно використовується практично у всіх інших областях знань УП і стала свого роду «візитною карткою» методології УП. Дійсно, яким ще більш логічним чином можна визначити з максимальною точністю всі можливі роботи проекту, пов'язані з проявом тих чи інших ризикових подій? Як відомо, на стадії закінчення планування проекту всі роботи проекту, визначені за допомогою WBS, повинні на 95% описувати зміст і межі проекту. Це дає нам шанс з високою часткою ймовірності визначити всі потенційні «точки прояви ризику». Однак WBS - не просто діаграма, зображена на папері. Це віртуальне відображення ряду зборів за участю зацікавлених осіб проекту, що володіють тими чи іншими експертними знаннями про зміст і межі проекту. Таким чином в процесі обговорення і розробки WBS ми можемо з успіхом отримати великий обсяг експертно підтвердженої інформації, що стосується ризиків проекту. Нарешті, сама логічно струнка структура WBS дає нам можливість організованого і поступового розгляду всіх складових частин проекту на предмет містяться в ньому потенційних ризиків.

Ризик і бюджет проекту: вартість ризиків і ризики управління вартістю

В частині управління вартістю проекту ми стикаємося з аналізом ризиків на найпершому етапі формування бюджету проекту. Дійсно, в процесі складання плану проекту в числі першочергових операцій після закінчення визначення його робіт ініціюється процес вироблення докладної кошторису проекту, яка формується за рахунок оцінки вартості кожної роботи WBS. При цьому, якщо ми прагнемо до максимального підвищення якості і точності наших кошторисів, нам слід проводити їх статистичний аналіз відповідно до методики, подібної аналізу тривалості проекту (PERT). Нагадаємо, що під час проведення аналізу PERT ми обчислюємо дату закінчення проекту відповідно до дат закінчення його робіт як якийсь проміжок значень, що відповідає середньому значенню тривалості ± 2 стандартних відхилення. Згідно зі статистикою, реальна дата закінчення проекту повинна з 95,5-відсотковою ймовірністю потрапити в даний проміжок. Для обчислення значень стандартного відхилення (сигма, σ) і середнього (X), ми використовуємо емпірично виведені формули:

X = (X1 + 4 * X2 + X3) / 6,
σ = (X3 - X1) / 6,

де Х1 - оптимістичне значення,
Х2 - найбільш ймовірне значення,
Х3 - песимістичне значення.

При оцінці вартості виконання робіт оптимістичне, песимістичне і найбільш ймовірні значення - це три незалежні величини, що надаються членами команди проекту, які відповідальні за складання кошторису.

Якими ж принципами ми користуємося при визначенні трьох незалежних значень вартості? Очевидно, що в разі оптимістичного значення ми розглядаємо той рідкісний випадок, коли все в проекті йде якнайкраще. Песимістичне значення відповідає ситуацій, в яких виконавці примудряються наступити на всі можливі граблі. При формуванні найбільш вірогідного значення ми припускаємо, що частина проблем проявилася в ході проекту, а частина робіт не була реалізована. Іншими словами, у всіх трьох випадках ми оцінюємо вартість виконання того чи іншого завдання на основі АНАЛІЗУ РИЗИКІВ, асоційованих з цим завданням.

Опишемо метод отримання кількісних оцінок оптимістичного, песимістичного і найбільш ймовірного значень вартості виконання робіт проекту. Як відомо, ризик є такою ж роботою проекту, як і будь-який з компонентів WBS, з умовою, що ця робота може з'явитися, а може і не з'явитися в ході його виконання. Таким чином, кожному ризику відповідає певне значення ймовірності його прояви. У разі прояву ризику він стає роботою, яку належить зробити, і асоційований з певною величиною вартості - ця величина називається «вплив ризику» (impact). З метою подальшого аналізу ризиків та їх ранжування за значимістю для компанії і проекту введемо третю величину - так звану очікувану величину ризику:

ОВ = ймовірність * вплив (ден. Од.)

Імовірність прояву ризику, вплив ризику і очікувана величина ризику використовуються для складання «кошторисів множинних вартостей». При розрахунку песимістичного значення вартості ми використовуємо величини впливу всіх ризиків, асоційованих з цією роботою. При обчисленні оптимістичній величини ми припускаємо, що визначені нами ризики в даній роботі не виявляться, т. Е. Значення ймовірності буде дорівнює 0. При оцінці найбільш вірогідного значення ми використовуємо очікувані величини ризиків, припускаючи, що в реальному проекті частина виявлених ризиків здійсниться в повному обсязі впливу, частина не проявиться чи буде частково нейтралізована які проявилися позитивними ризиками ( «можливостями»).

Переходячи до подальшої стадії планування вартості, а саме до формування бюджету, ми знову використовуємо знання і уявлення про ризики проекту. Зокрема, саме на основі даних за очікуваними величинами ризику складається так званий бюджет непередбачених витрат. Згідно з методологією УП, він є обов'язковою частиною загального бюджету проекту. Ще одна частина бюджету проекту, так званий управлінський резерв, закладається в бюджет на випадок прояву невідомих (не визначених) ризиків проекту. Слід підкреслити, що ці ризики в обов'язковому порядку присутні в кожному проекті, причому їх частка залежить від того, в якій саме області здійснюється проект.

Надалі принципи управління ризиками використовуються і на етапі реалізації проекту - в ході відстеження розвитку проекту за допомогою так полюбляє проектними менеджерами звітів по заробленої вартості. У класичному методі заробленої вартості ми розглядаємо три криві (див. Рис. 1), що відповідають трьом типам даних, що збираються - AC (фактичні витрати), PV (планована вартість) і EV (зароблена вартість). Вірніше, вважається, що зібрані дані відносяться тільки до двох кривих - AC і EV, а планована вартість відкладається на підставі початкового плану проекту. Однак у міру того, як проект здійснюється і реалізуються ті чи інші заплановані ризики, гроші, закладені в бюджет непередбачених витрат і показані на графіку як фіксована величина над кінцевою точкою кривої PV (точкою бюджету по завершенню, званої BAС - budget at completion), переносяться в операційний бюджет і додаються до кривої PV, повідомляючи їй ступеневу підвищення. В результаті зміни загальної величини операційного бюджету, коригується і становище самої точки BAC.

Можна було б розглянути ще багато цікавих спільних позицій управління ризиками та управління вартістю проекту. Зокрема, методи обґрунтування проекту базуються на так званому аналізі cost-benefits і зводяться до аналізу терпимості до ризиків компанії в фінансовому вираженні для того чи іншого проекту з різними рівнями одержуваних прибутків та інших вигод. На цьому місці ми, проте, хотіли б перервати міркування про вартісні характеристики проекту і перейти до розгляду кілька нетрадиційного аспекту управління ризиками - а саме до ризиків розкладу проекту.

Управління часом і управління ризиками проекту: ризик і розклад

Найчастіше при розгляді ризиків проекту в першу чергу ми думаємо про вартісному, тобто грошовому вираженні ризиків. Однак не слід забувати, що виконання проекту у встановлені терміни також пов'язане з певними ризиками, які в даному випадку виражаються в термінах розкладу.

Вище ми розглядали методи обліку ризиків в остаточному бюджеті проекту. Беручи до уваги вже постулювати нами інтегральність управління проектами як методології, неважко припустити, що подібні методики повинні існувати і в частині управління часом. І дійсно, такі методики існують; це так звані механізми розробки буферних розкладів, або розкладів з буфером.

Логіка, що лежить в основі даної методології, проста. З точки зору теорії ймовірності різних можливих значеннях часу закінчення проекту відповідає деякий розподіл ймовірності прояви цих значень. Якщо припустити, що воно є нормальним, то його мода буде розташована в точці, що відповідає найбільш ймовірного часу закінчення проекту (див. Рис. 2). Найчастіше саме цю величину ми використовуємо для того, щоб пообіцяти нашому клієнту ту чи іншу дату закінчення проекту. Однак неважко бачити, що для нормального розподілу мода збігається з медіаною. Таким чином зліва і праворуч від найбільш вірогідною дати завершення проекту розташовано по 50% можливих варіантів. Іншими словами, обіцяючи КЛІЄНТУ, ЩО МИ закінчити проект в строк, ВІДПОВІДНІ ТОЧЦІ найімовірніше значення, МИ МАЄМО 50-ПРОЦЕНТНУ МОЖЛИВІСТЬ закінчив ПРОЕКТ ПІЗНІШЕ обіцяє ДАТИ!

Однак в реальних проектах розподіл ймовірності - як вартості, так і часу закінчення проекту - зазвичай не відповідає нормальному, а є асиметричним вправо (див. Рис. 3). Причини цього очевидні: існує набагато більше випадкових факторів, що призводять до подорожчання проекту і збільшення тривалості його реалізації, ніж чинників, які працюють в зворотному напрямку. Інакше кажучи, сумарне значення «негативних» ризиків завжди більше, ніж ризиків «позитивних», т. Е. «Можливостей».

У цьому випадку значення найбільш імовірною величини, зазвичай представляється нами клієнту, знаходиться зліва від медіани. Відповідно ймовірність закінчення проекту пізніше зазначеного терміну стає вище, ніж 50%. Збільшення залежить від форми розподілу ймовірностей.

Не дивно, що проекти часто завершуються пізніше, ніж заплановано ...

За аналогією з розглянутою вище методикою визначення вартості проекту, замість того щоб вибрати найбільш ймовірне значення, ми зупинимося на значенні, яке замість 50-відсоткової дасть нам 95-відсоткову ймовірність того, що ми маємо рацію, - а саме середнє + два стандартних відхилення.

Отже, тепер наша дата найбільш ймовірного закінчення проекту віднесена від тієї, яку ми обіцяємо клієнту, на величину двох стандартних відхилень. ЗА УМОВИ, ЩО ВСЕ ОБЧИСЛЕННЯ В УСІХ ЧАСТИНИ ПРОЕКТУ були пророблені ПРАВИЛЬНО, ОТРИМАНИЙ ІНТЕРВАЛ ЧАСУ МАЄ ВІДПОВІДАТИ ТОМУ РЕЗЕРВУ, ЯКИЙ ЗАКЛАДЕНО В РОЗКЛАД ДЛЯ НЕЙТРАЛІЗАЦІЇ ЗАРАНЕЕ ПРОДАЖУ ТА РИЗИКІВ ПРОЕКТУ, проявляється ЗА ЧАС ПРОВЕДЕННЯ ЙОГО РЕАЛІЗАЦІЇ.

Однак просто залишати цей запас часу в кінці проекту було б нераціонально. У разі неминучого прояви тих чи інших ризиків, все розклад доведеться переробляти заново. При досить великий тривалості проекту і великій кількості учасників реалізувати це, по-перше, стає скрутним, а по-друге, підриває віру команди в здатність менеджера складати розкладу взагалі. Для вирішення цієї проблеми і було запропоновано розкладу з буфером.

Суть методу проста. Запас часу, визначений на нейтралізацію ризикових подій, розподіляється по роботах проекту будь-яким чином. За базу розподілу буфера часто виступає ймовірність появи ризиків в тій чи іншій роботі і ступінь впливу.

Досить елегантний спосіб запропонував ізраїльський менеджер Голдратт в своїй теорії критичних ланцюгів. Критична ланцюг у Голдратта - стандартний критичний шлях проекту в умовах обмежених ресурсів, т. Е. Послідовність робіт проекту, затримка виконання будь-якої з яких відсуне дату закінчення проекту, із зазначенням розподілених на ці роботи ресурсів. Всі інші роботи Голдратт представляє у вигляді входять (feeding - букв. «Годуючих») ланцюжків проекту. На відміну від стандартного методу розподілу буфера за завданнями критичного шляху, не мають ступеня свободи, Голдратт також пропонує обчислити сумарну величину 2 & sigma: для кожної з вхідних ланцюжків. Далі пропонується всі роботи входять ланцюжків спланувати в розкладі згідно з датами пізнього початку і закінчення, тобто самим пізнім дат початку робіт без необхідності зміни часу закінчення проекту. На думку Голдратта, це дає нам можливість витратити більше часу на вивчення завдання і збір інформації перед початком виконання і таким чином знижує потенційні ризики, з якими ми можемо зіткнутися при виконанні даних робіт. Для того щоб не піддати ризику виконання робіт критичного шляху, пов'язаних з тими чи іншими вхідними ланцюжками, необхідно віднести заплановані дати закінчення і старту на частину буфера цього ланцюжка, розподілену на цю роботу.

У методі Голдратта ми таким чином не тільки враховуємо ризик, не порушуючи термінів виконання робіт критичного шляху, а й беремо до уваги можливість їх затримки за рахунок виконання робіт входять ланцюжків.

Як останній приклад зв'язку управління ризиками та інших областей УП ми розглянемо один з найбільш відомих і досить старих методів управління якістю.

Контрольні графіки: використання методології управління якістю для виявлення невідомих ризиків проекту по ходу його виконання

При розгляді відповідностей між методами управління ризиками та іншими областями управління проектами, ми торкнулися визначення, оцінки та реагування на ризикові події. Один з цікавих аспектів управління ризиками, який до цих пір не було порушено в даній статті, - це контроль ризиків, а точніше, механізм попереднього повідомлення про ризикове подію.

Дійсно, ми знаємо, що ризики діляться на відомі і невідомі. Ресурси, необхідні для того, щоб «впоратися» з проявляються ризиками, віднесеними спочатку до категорії невідомих, закладаються в управлінський резерв проекту. Однак при тривалих роздумів стає очевидно, що залишити невідомі ризики на самоплив і реагувати на них тільки в міру прояви - підхід високовитратний.

Яким же чином упереджувати події, отримувати інформацію про потенційного проявляється невідомому ризик заздалегідь, коли є ще можливість скорегувати процес без повторення цілого ряду робіт?

Одна з методик, яка може бути застосована при наявності елемента проекту з рядом умовно повторюваних робіт, відноситься до числа досить активно використовуваних методик управління якістю.

Метод контрольних графіків в своїй класичній формі використовується для виявлення певних чинників, що впливають на хід повторюваного процесу, за деякий час до реального прояву дії цих факторів і, відповідно, появи шлюбу в виробленому продукті. Спостереження будується на відстеженні відхилень фіксованих характеристик продукту процесу від заздалегідь визначених інтервалів відхилень, обчислених для апріорі нормального процесу. У разі, якщо відхилення характеристик, які спостерігаються при отриманні чергових партій товару, починають виходити за рамки певних меж (див. Рис. 4) або просто демонструвати тенденцію, яка вказує на появу фактора з розряду особливих причин (special causes), необхідно відкоригувати процес, тим самим випередивши негативні наслідки. Легко помітити, що дана методика дає можливість виявлення невизначених ризиків, які за нашим планом ПОВИННІ проявитися на якій-небудь ділянці проекту, але місце їх прояву нам заздалегідь не відомо. Подібне ризикове подія може послужити особливої ​​причиною, що викликає певні закономірні зміни характеристик процесу.

Отже ...

Є ще багато, що можна було б сказати про кореляцію між методами управління ризиками та іншими компонентами методології управління проектами. Завершуючи цю невелику статтю, нам хотілося б ще раз підкреслити основну думку, яку ми спробували вкласти в пропонований короткий огляд. Управління проектами - дійсно, глибоко інтегрована область знання, що характеризується внутрішньою взаємозалежністю всіх її складових частин. З необхідністю управління ризиками ми стикаємося в проекті буквально на кожному кроці. Таким чином будь-яка робота пророблена в області бюджету, розкладу, визначення змісту і меж проекту неминуче повинна в кінцевому підсумку зачіпати і управління ризиками проекту. У свою чергу, робота з ризиками проекту в обов'язковому порядку приверне вашу увагу до певних аспектів управління вартістю, контролю розкладу і інших сфер проектного знання. Якщо ж робота у всіх аспектах управління проектами проведена досить коректно і точно, ви неминуче повинні прийти до інтегрованого плану проекту та процесу його контролю. Будь-які зміни, зроблені в одній з його областей, подіють на всі інші, і, отже, дані, отримані різними незалежними методами управління вартістю, часом, якістю, ризиками проекту будуть чітко узгоджуватися між собою.

Методи і засоби управління ризиками, які, як не дивно, у багатьох асоціюються з досить складними математичними обчисленнями, насправді можуть бути гранично прості, вимагають мінімум додаткового часу і ресурсів. Беручи до уваги близьку взаємозв'язок даної області зі значно складнішими і технічно витратними методами з інших областей управління проектами, представляється виключно ефективним скористатися найпростішої методикою якісного аналізу ризиків і тим самим заощадити масу коштів і тимчасових витрат на усунення наслідків виконання планів вартості, часу, якості проекту , зроблених без належного обліку потенційних ризикових подій проекту.

література

1. PMBOK® Guide 2000 Edition © 2002 Project Management Institute.
2. Practical Risk Assessment for Project Management. Stephen Grey. John Wiley, 1995.
3. Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam. Michael W. Newell. Amacom, 2001..
4. Goal, The. Eliyahu M. Goldratt. North River Press, 1992.
5. Goldratt's Theory of Constraints. H. William Dettmer. ASQ Quality Press, 1997..
6. Managing Risk. Alan Waring, A. Glendon. International Thomson Business, 1998..

Марина Грашин

Зверніть увагу на наші тренінгові програми, які можуть допомогти вам:

1. Аналіз проблем. Прийняття рішень
2. Управління проектами
3. Управління змінами

Статті по темі:

Рейтинг Публікації:

Поділитися в СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ: