Як «температура» керівника впливає на прийняття рішень

1. ступеня нагріву
2. Перший тип - це «гарячі» керівники
3. Другий тип - це «холодні» керівники
4. Третій тип - це «теплі» керівники
5. Приклади з практики
6. Вимірювання температури керівника

«Я знав, що треба щось робити, але діяв недостатньо швидко», - зізнається голова ради директорів Google Ерік Шмідт. Розвиток бізнесу багато в чому залежить від швидкості вирішення менеджментом поставлених перед ним завдань. При цьому якісна робота керівника полягає в тому, щоб приймати правильні рішення і діяти в обраному напрямку. Дії, в свою чергу, визначать температуру керівника.

ступеня нагріву

Готовність компанії відповісти на виклики ринку залежить від готовності менеджменту приймати і реалізовувати рішення . Всіх керівників, в залежності від того, як швидко вони готові діяти, можна умовно розділити на три типи.

Перший тип - це «гарячі» керівники

Вони вважають задачу важливою і готові діяти.

Типове ставлення до завданню «гарячого» керівника

Температура керівника визначається його ставленням до задачі, групі завдань, мети або напряму діяльності.

Переваги «гарячого» керівника:

• Вирішує завдання.
• У ситуації змін може стати надійним провідником рішень вищого керівництва.
• Змінює поточний стан компанії.
• Збільшує температуру в компанії.
• Виконує роль серця - двигуна, що створює робочий тиск.

Температура компанії визначається кількістю реалізованих управлінських рішень , Прийнятих в одиницю часу, і їх масштабністю в рамках бізнесу. Чим більше рішень і чим більше їх масштаб, тим вище температура компанії. Температура компанії безпосередньо залежить від температури керівників.

Недоліки «гарячого» керівника:

Хорошим історичним прикладом «гарячого» керівника може бути один із засновників всесвітньо відомої японської корпорації Sony Масару Ібука. В кінці 1940-х років на той момент маленька компанія перебувала в досить складному становищі, потрібні були рішучі дії, щоб скласти конкуренцію американським компаніям на японському ринку. На одній з нарад Масару Ібука кинув на стіл книгу кишенькового формату і заявив: «Ми повинні зробити відеомагнітофон, касети якого були б не більше цієї книжки і вміщували в себе, принаймні, одна година запису». В результаті саме такий продукт був розроблений і представлений ринку, а попит на нього буквально зашкалив. Відеомагнітофони Sony були значно менше і за розмірами, і за вагою, ніж котушкові аналоги, вироблені до того часу. При цьому збільшувалась тривалість життя відео, яке тепер можна було записати на касету. А формат полегшував транспортування і зберігання.

Найяскравіший приклад «гарячого» керівника - Христофор Колумб. Протягом 17 років Христофор Колумб домагався фінансування своєї експедиції, йому відмовляли, тому що він грунтувався тільки на власних розрахунках мореплавця. Але 3 серпня 1492 року домігся фінансування у короля Іспанії. А 12 жовтня 1492 відкрив Америку.

У 1997 році Apple запустила рекламну компанію «Думай інакше», рекламний ролик закінчувався словами «тільки люди, досить божевільні, щоб вірити, що вони можуть змінити світ, - і змінюють його». Рекламна кампанія була настільки успішною, що породила культ послідовників, працівники компанії Apple, і її споживачі побачили в цьому зверненні заклик до дій, що призвело до підвищення температури, яка змінила пропозиція компанії і збільшила попит на її продукцію.

Втім, рішення «гарячого» керівника діяти - це лише перший крок до реалізації поставленого завдання. В історії чимало прикладів, коли компанії, перебуваючи в «гарячому» стані, вкладали мільйони доларів в нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, але в підсумку виявлялися в програші . Так, ще в 1961 році компанія Minnesota Mining and Manufacturing Co розробила процес кольорового копіювання. Але піонером тут стала фірма Xerox, яка вивела на ринок перший вдалий зразок лише через 14 років, в 1975 році. Про розробку же Minnesota Mining ніхто, крім фахівців, навіть не підозрював. Компанія з Міннесоти почала рухатися в правильному напрямку, але в якийсь момент температура в компанії знизилася, тому інноваційна ідея не була виведена на ринок. Xerox діяв і отримав дивіденди.

Другий тип - це «холодні» керівники

«Холодний» керівник відмовляється діяти по завданню. Він вважає, що це завдання не потрібно реалізовувати. «Холодний» керівник готовий на рішучі заходи, спрямовані на відмову від дій .

Типове ставлення до завданню «холодного» керівника

Переваги «холодного» керівника:

• У ситуації перегріву компанії знижує температуру.
• Змінює поточний стан компанії.

Ефективний в тих випадках, коли охолодження компанії по якомусь завданні виправдано. Його взаємодія з «гарячим» або «теплим» керівником буде плідним за умови, що його здатність заморожувати буде організаційно обмежена.

Недоліки «холодного» керівника:

• Знижує активність в компанії.
• Охолоджує компанію.
• Конфліктує з «гарячими» керівниками.

Крах фінської корпорації Nokia в черговий раз довів, що навіть лідерам ринку необхідно постійно створювати і підтримувати високу температуру по ключових напрямах розвитку компанії. Виступаючи перед акціонерами, голова ради директорів Nokia Йорма Олліла визнав це: «Nokia за багато років передбачала, що інтернет буде в кишені у кожного, проте не зуміла розробити і запропонувати споживачам необхідні екосистеми і технології».

Стів Джобс прокоментував втрати від низької температури Xerox: «Вони просто випустили з-під носа найбільшу перемогу в комп'ютерній сфері. Сьогодні Xerox могла б володіти всією комп'ютерної індустрією ». Велика кількість інновацій, розроблених в дослідницькому центрі Xerox, що не були втілені. Частина ідей втілили інші компанії. Так Стів Джобс, натхненний побаченим в Xerox, знайшов потрібних людей і реалізував ідеї в проекті з розробки Macintosh. «По суті, вони були дилетантами, і гадки не мали про комп'ютери й про те, що вони можуть», - дав жорстку оцінку Джобс низьку готовність Xerox використовувати власні винаходи.

З іншого боку, «холодний» керівник може бути дуже корисним для компанії. Колишній генеральний директор Apple Джон Скаллі так сказав про Стіва Джобса: «Методику Стіва відрізняє від всіх інших то, що він завжди вірив: найважливіші рішення, які ви приймаєте, - це не те, що ви робите, а то, що ви вирішувати не робити ».

У 1997 році Стів Джобс знову очолив Apple, яка переживала важкі часи: компанія витрачала ресурси на п'ятдесят продуктових платформ і незліченна кількість в кожній з них. До кінця 1998 Стів Джобс скоротив загальну кількість товарних пропозицій з 350 до 10. Через 10 років, в 2008 році, Стів Джобс скаже журналу Fortune «Apple - 30-мільярдна компанія, хоча у нас менше 30 основних продуктів. Не знаю, чи робив хтось що-небудь подібне раніше ». Результат - завжди продукт «гарячого» керівника, але в процесі досягнення результату керівник повинен вміти говорити «Ні», тобто бути і «холодним» керівником.

Третій тип - це «теплі» керівники

«Теплі» керівники не діють і не відмовляються від дій. вони говорять, що питання важливе, і що ще треба подумати .

Типове ставлення до завданню «теплого» керівника

Переваги «теплого» керівника:

• М'яко знижує температуру, захищає компанію від перегріву.
• Підвищує температури компанії при переохолодженні.
• Підтримує поточну ситуацію в компанії.

Ефективний, коли перепади температури в компанії невеликі, при високих температурах неефективний. Виконує роль м'якої настройки, може бути дуже корисним в компанії з усталеною температурою.

Недоліки «теплого» керівника:

• Намагається зберегти поточну ситуацію, нові ідеї їм будуть сприйняті, можливо, навіть із захопленням, але змін не буде.
• У ситуації змін, часто, приховує свій опір.

Якщо його керівник «гарячий», то розбіжності між ними поступово будуть накопичуватися, атмосфера загострюватися, аж до розриву відносин.

«Теплі» керівники діють за принципом «сім разів відміряй, один раз відріж». Чи завжди це виправдано? В умовах ринкової економіки від менеджера потрібні, перш за все, висока швидкість і якість мислення. Розтрата ресурсів на збереження питання в підвішеному стані недоцільна. Нерішучість менеджера, який не може або не хоче почати діяти або поставити крапку в обговоренні, ймовірно, призведе до досить серйозних наслідків. Наприклад, в червні 2011 року в 20 поїздах однієї з великих зарубіжних залізничних компаній відмовили кондиціонери. Пасажири були змушені пересідати на запасні склади або йти на інші види транспорту. І це, як мінімум, позначилося на репутації компанії. При цьому засоби масової інформації повідомили, що про проблему з кондиціонерами було відомо давно, і не тільки на рівні припущень. Роком раніше, в липні 2010 року, кліматичне обладнання відмовило відразу в 50 поїздах. Протягом року представники компанії запевняли, що проблема буде вирішена. Однак питання зависло. Температура в компанії підвищилася лише після другого великого події - компанія підписала договір про покупку 300 нових поїздів.

Приклади з практики

У двох керівників виникла ідея розвинути новий напрям в бізнесі компанії. Коли вони підійшли до безпосередньої опрацювання бізнес-плану, зрозуміли, що знань недостатньо, стали читати, вивчати питання, зіткнулися з величезною кількістю інформації. Один зробив висновок, що це дуже складно, нова справа таїть занадто багато небезпек (і він думає про них до сих пір). Інший ідею став втілювати, зробив кроки, отримав результати, скорегував дії і відкрив новий для компанії бізнес, - став його розвивати.

Перший до дій так і не приступив, другий шукав рішення і діяв. Перший шукав складності, каверзи, прагнув перестрахуватися. Другий шукав можливості і прагнув використовувати їх, роблячи перші кроки. Перший збільшував обсяг інформації з питання, «надував кульку», а другий, думаючи, діяв: зменшував і спрощував наявну інформацію, як в грі тетріс, коли фігурки, правильно розташовуючись, зникають.

Майкл Мескон в книзі «Основи менеджменту» пише, що «рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформації і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними». «Здоровий глузд підказує, що рішення слід приймати досить швидко, щоб бажана дія зберегла своє значення», - продовжує він. Важливо вміти зупинитися і перестати думати: робити чи ні, і прийняти рішення про дії, приступивши до їх втілення.

Залежність часу обробки інформації від обсягу накопичення

Наприклад, щоб прогнозувати діяльність роботи команди проекту, можна вимірювати її температуру. «Холодна» команда заморозить проект, «тепла» - буде вести активну роботу і, швидше за все, результат буде тільки на рівні команди. «Гаряча» команда швидко надасть результат, важливо приділити увагу якості і контролю. «Гаряча» команда працює швидко, тому з нею потрібно взаємодіяти максимально оперативно і точно.

Вимірювання температури керівника

Як неможливо рух без прикладання сили, так неможливий розвиток компанії без «гарячих» керівників. Для вимірювання температури керівника по завданню необхідно зробити наступне:

1. Вибрати завдання, по якій необхідно провести вимірювання температури.

2. По завданню визначити характер дій керівника: «робить» або «не робить».

3. Визначити позицію керівника по відношенню до задачі: «Важливе завдання» або «Погана завдання».

4. Визначити температуру керівника по таблиці. 1.

Таблиця. 1. Температура керівника

робить

«Теплий *»

«Гарячий»

Не робить

«Холодний»

«Теплий»

«Погана завдання»

«Важливе завдання»

При складанні кроків вимірювання температури керівника використано припущення, що немає зовнішніх перешкод для діяльності керівника. Згідно таблиці, керівник може бути: «гарячим», «теплим», «холодним» і «теплим *» ( «теплий *» - це керівник, який діє, але вважає, що завдання робити не потрібно). Це можливо в силу різних обставин, наприклад, до дій примушує керівник вищого рівня, або є зобов'язання, які неможливо ігнорувати.

Для прогнозування результативності вирішення завдань в компанії можна побудувати матрицю розподілу температури по задачам. Для цього:

1. За однією осі записуємо завдання.

2. За другий записуємо керівників, які працюють з цими завданнями.

3. Визначаємо температуру керівників по кожній задачі.

4. Вважаємо середню температуру по кожній задачі, порівнюємо з плановою.

висновки

Чому Nokia, маючи виграшне бачення майбутнього, значні ресурси і частку ринку, виявилася не готова до змін? Відповідь дуже проста, в потрібний момент компанія виявилася не готова діяти, так як температура компанії по ключовим напрямком розвитку виявилася низькою. Потрібен був час на розігрів, але втрати виявилися надто великими.

Щоб уникнути таких падінь, компанія повинна постійно проводити діагностику температури по найважливішим для неї напрямках. Висока температура означає високу готовність діяти по даному питанню. Висока готовність діяти означає, що керівники вірять в те, що роблять, вважають це важливим і готові за це боротися. Чим вище температура керівників, тим швидше ухвалюються рішення в компанії, і цих рішень більше. Часто компанії для підвищення температури створюють різні механізми, наприклад, міжфункціональні команди, вводять KPI, проводять оцінку. Не треба забувати, що керівник може бути «гарячим» з одних питань, «теплим» за іншими і «холодним» за третіми. Хороший керівник повинен сам оцінювати кожен свій крок, чітко розуміти ситуацію, коли потрібен час для роздумів, а коли пора діяти.

Вперше стаття була опублікована на Executive.ru 4 листопада 2012 в рубриці «Творчість без купюр». Реанонсірована в контентному блоці в рамках спеціального проекту редакції

Джерело зображень: Фотобанк freeimages.com, особисті архіви автора