Американська і німецька моделі контролінгу

1. Цілі і завдання контролінгу
2. Завдання і інструменти контролінгу
3. Місце відділів контролінгу в фінансовій установі з функціональної організаційною структурою
4. Каталог задач контролінгу
5. ВИСНОВКИ
6. ЛІТЕРАТУРА

Відповідно до сучасного підходу, контролінг може інтерпретуватися як інформаційне забезпечення, орієнтоване на результат управління компанією. Основна функція контролінгу полягає в тому, щоб шляхом підготовки і надання необхідної управлінської інформації націлити керівництво фінансової установи на прийняття рішень і необхідні дії. Крім того, будучи, наприклад, членом правління або директорату і / або керівником відділу контролінгу, контролер може виконувати первинні централізовані функції управління. Значить, контролінг є не тільки одним з найважливіших механізмів підтримки управління, але і функцією управління.

Витоки контролінгу лежать в області державного управління та корінням сягають у середні віки. Уже в XV в. при дворі англійського короля існувала посада з назвою «Countrollour», в завдання якого входили документування і контроль грошових і товарних потоків.

У сучасному значенні слово «контролінг» як характеристика області завдань у фінансовій установі стало використовуватися в США з кінця XIX в. У 1880 р посаду контролера була введена в залізничній компанії Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 р - в компанії General Electric. Однак широкий розвиток контролінгу почалося тільки з 20-х років XX ст. До великої депресії контролінг в банках не отримав належного розвитку.

Основною причиною появи поняття контролінгу в економічній літературі називають перш за все промислове зростання в США в кінці XIX - початку XX ст., Який викликав ускладнення процесів планування і поява нових підходів до планування в фінансовій установі. Розвиток американської промисловості і безпрецедентне зростання розмірів окремих підприємств і складності виробництв спричинили за собою відповідно необхідність поліпшення методів управління, що в свою чергу зажадало адекватних і науково обґрунтованих методів виробничого обліку і більш точного фінансового контролю. Розширення області завдань, пов'язаних з бухгалтерським обліком у фінансовій установі, крім усього іншого, було викликано і посиленням державного втручання в життя фінансової установи.

Підвищення вимог і ускладнення облікових завдань привели до того, що ряд специфічних завдань скарбника (фінансового директора) і секретаря (асистента правління) були передані у відання організаційно оформленої служби контролінгу.

Значною мірою на розвиток контролінгу в той час і його впровадження на фінансових установах вплинув світова економічна криза. Роки депресії привели до усвідомлення того, що успішне керівництво фінансовою установою неминуче пов'язане з посиленням уваги до внутрішньофірмового планування та обліку. Це в свою чергу призвело до еволюції поглядів на контролінг. Якщо спочатку переважало історично-бухгалтерське бачення контролінгу, і контролер виконував функції ведення обліку і ревізії господарських подій, які вже відбулися, то з часом ці функції були розширені, що призвело до необхідності розуміння контролінгу та його функцій як орієнтованих на майбутні події.

Відповідно, таке орієнтоване в майбутнє розгляд завдання контролера стали все більше пов'язувати з питаннями планування і контролю. Причому змінилося місце контролера в організаційній ієрархії фінансової установи. Контролер вийшов на один рівень з скарбником.

Особливий вплив на розвиток контролінгу надав організований в 1931 р під впливом економічної кризи Controllers Institute of America, перейменований в 1962 р в Financial Executive Institute (FEI), який був професійною організацією контролерів. Він істотно сприяв розвитку контролінгу особливо тим, що систематизував завдання контролінгу.

Завдання контролера за класифікацією фінансово-адміністративного інституту FEI (1962 р):

1. планування
   Складання, координація і реалізація планів фінансової установи як інтегрованої частини менеджменту при контролі господарської діяльності. Планування охоплює плани прибутку, програми інвестицій і фінансування, плани збуту, бюджети накладних витрат і нормативи витрат.
2. Складання та інтерпретація звітів
   Порівняння фактичних результатів з плановими і нормативними, складання звітів, а також коментарів до них для всіх сфер менеджменту і власників капіталу. Ця функція включає визначення принципів бухгалтерського обліку і балансової політики, координацію систем і процесів, а також підготовку і обробку необхідних даних, складання спеціальних звітів.
3. Оцінка та консультування
   Консультування з усіма менеджерами, відповідальними за розробку директив і їх виконання в різних підрозділах фінансової установи, якщо мова йде про досягнення поставленої мети і дієвості цих директив, а також про організаційних структурах і процесах.
4. питання оподаткування
   Розробка і застосування принципів і методів податкової політики.
5. Складання звітів для державних служб
   Контроль і координація складання звітів для державних служб.
6. Забезпечення збереження майна
   Внутрішній контроль і ревізія, а також спостереження за страхуванням, які повинні гарантувати збереження майна фінансової установи.
7. народногосподарські дослідження
   Постійне вивчення розстановки економічних і соціальних сил і впливів державних служб, а також оцінка їх можливих дій на діяльність фінансової установи.

В Європу контролінг прийшов з США в післявоєнний період в рамках американської економічної експансії, і в сучасному розумінні, як концепція управління, отримав найбільший розвиток у Німеччині. Подальший розвиток контролінгу носило подвійний характер, що проявилося в становленні двох незалежних напрямків контролінгу: англо-саксонського (американського) і європейського (німецького). Між цими підходами існують відмінності не тільки концептуального, але і термінологічного характеру - в англо-саксонської практиці застосовується поняття «управлінський облік» (management accounting), а «контролінг» практично не застосовується, хоча фахівців, в чиї посадові обов'язки входить ведення управлінського обліку, називають контролерами [2].

У німецько-мовної економічній літературі певний підхід до контролінгу почав формуватися з середини 50-х років. У той же час в ряді джерел уточнювалося, що ще до зазначеного періоду економічні служби німецьких підприємств вже використовували концепцію контролінгу. Як правило, в якості прикладів вказувалися окремі завдання, які сьогодні прийнято вважати завданнями контролінгу. І все ж переважаючою є точка зору, згідно з якою концепція контролінгу, як сукупність цілей, завдань, інструментів, суб'єктів та організації, прийшла в Німеччину з США.

Розробка ідеї контролінгу грунтувалася на практиці його застосування в дочірніх фінансових установах американських корпорацій. У перші роки до контролінгу німці ставилися критично. У чималій мірі це було пов'язано з його неправильним розумінням або неточною інтерпретацією. Зокрема, контролінг ототожнювали з контролем, а повноваження контролера перебільшувались і розцінювалися як загроза для менеджерів. Згодом, апробувавши на практиці ідеї контролінгу, його стали сприймати позитивно, і взяла гору думка про можливість і необхідність перенесення цих ідей в практику господарських відносин Німеччини.

Цілі і завдання контролінгу

Цілі контролінгу є похідними від цілей фінансової установи, а вища з них полягає в збереженні і успішному подальшому розвитку. Зокрема, контролінг сприяє досягненню головної вартісної (монетарної) мети - оптимізації фінансового результату фінансової установи через максимізацію прибутку і цінності капіталу при гарантованій ліквідності. Крім цього, за допомогою контролінгу досягнення даної мети координується з досягненням соціальної та ринкової мети і необхідними для цього заходами і ресурсами. Оптимізація фінансового результату при гарантованій ліквідності може розглядатися як головна мета контролінгу, для досягнення якої вирішуються основні завдання контролінгу - формування цілеспрямованого комплексу заходів по досягненню головної мети. Основні завдання контролінгу полягають в інформаційному забезпеченні орієнтованих на результат процесів планування, регулювання та контролю (моніторингу) у фінансовій установі, у виконанні функцій інтеграції, системної організації та координації. Базу контролінгу становлять показники виробничого і фінансового обліку, по можливості організовані в банк техніко-економічних даних.

У німецькомовній економічній літературі є й інші точки зору на зміст цілей і завдань контролінгу. Наприклад, П. Хорват також, розглядаючи контролінг через призму цілей фінансової установи, вважає, що контролінг повинен забезпечувати керівництво фінансової установи інформацією і налаштовувати його на координування, реагування і адаптацію до змінних внутрішніх і зовнішніх умов з тим, щоб реалізувати поставлені цілі. Автор інтерпретує контролінг як орієнтовану на результат функцію підтримки керівництва.

Згідно Хорвата, контролінг виконує функції інтеграції і координування процесу планування в фінансовій установі, а також інформаційного забезпечення цього процесу.

Т. Райхман також приділяє особливу увагу орієнтації контролінгу на результат (з урахуванням забезпечення ліквідності) і бачить основне завдання контролінгу в зборі та обробці інформації в процесі розробки, координації і контролю над виконанням планів у фінансовій установі.

Кілька з інших позицій до контролінгу підходить Х. Ю. Кюппер. Він бачить центральну проблему контролінгу в координації системи управління в фінансовій установі. Необхідність функції координації випливає з поділу системи управління на складові. Серед таких компонентів він виділяє: організацію, систему планування та контролю, інформаційну систему, систему керівництва персоналом, систему цілей і принципи управління. Виконуючи координуючу функцію, контролінг сприяє тим самим досягненню не однієї мети діяльності фінансової установи, а системи цілей. Причому вартісним цілям надається особливе значення. Разом з тим Кюппер зазначає, що при такій широкій інтерпретації контролінгу існує небезпека того, що його завдання стають всеосяжними і не можуть бути без проблем відокремлені від завдань інших підсистем управління.

Й. Вебер, грунтуючись на концепціях контролінгу Х-Ю. Кюппер і П. Хорвата, вважає, що контролінг - це в першу чергу інструмент координації. У його інтерпретації контролінг є елементом управління соціальною системою, виконуючи свою головну функцію підтримки керівництва в процесі рішення їм загального завдання координації системи управління з упором, перш за все, на завдання планування, контролю та інформування. При цьому Вебер, як і Кюппер, підкреслює, що контролінг не пов'язаний з процесом постановки цілей (наприклад, завданням цілей прибули).

На думку Д. Шнайдера, завдання контролінгу по координації в сенсі загальної координації управління (по Кюппер і Вебером) повинні бути обмежені. З одного боку, функція контролінгу повинна зводитися до розробки і координації окремих планів фінансової установи і зведення їх в єдиний план, а з іншого боку, - до внутрішнього виробничого обліку, який служить для контролю над реалізацією планів і поставляє початкову інформацію для планування.

Рекомендоване Шнайдером обмеження функцій контролінгу відповідає німецькій концепції контролінгу, в якій на перше місце ставиться комплекс завдань з планування з інтегрованою системою планово-контрольних розрахунків на базі інформації внутрішнього виробничого обліку.

Основними концепціями контролінгу в залежності від їх цільової орієнтації можна назвати наступні [1, 2, 3].

Концепція, орієнтована на систему обліку, в якості основної і єдиної сфери діяльності контролінгу розглядає систему обліку. При цьому під системою обліку розуміють специфічну інформаційну систему, яка дозволяє керівництву в будь-який момент часу отримати необхідні для планування і контролю кількісні дані про діяльність банку. Основними завданнями контролінгу є централізація і переорієнтація в майбутнє всієї системи обліку, сконцентрованої на реєстрації фактичної інформації минулих періодів. У цій концепції реалізується лише один елемент контролінгу, що не дозволяє повністю використовувати його потенціал. Такий підхід є актуальним на початковій стадії впровадження контролінгу.

Концепція, орієнтована на інформаційну систему, базується на попередній концепції. Відповідно до цього підходу, інформаційна мета контролінгу охоплює всю систему цілей банку, що значно розширює його інформаційну базу. Концепція особливо виділяє змістовні, процесуальні та структурні завдання контролінгу в межах інформаційної системи, причому контролінг розглядається як ядро ​​цієї системи. Концентрація всієї необхідної для прийняття управлінських рішень інформації, а також діяльності по її пошуку і обробки дозволяє істотно поліпшити ефективність всього інформаційного процесу. Завданням контролінгу є концептуальна розробка, впровадження та подальше обслуговування інформаційної системи управління. Використання планово-контрольних інструментів контролінгу в межах даної концепції уваги не приділяється, що дозволяє зробити висновок про неможливість її використання в якості цілісної наукової концепції контролінгу.

Концепція, орієнтована на систему управління, розглядає контролінг як інструмент системи управління (підхід, орієнтований на координацію). Ця концепція являє контролінг в аспекті загальних проблем прийняття управлінських рішень. Вона дозволяє об'єднати найбільш важливі елементи інших концептуальних підходів.

Завдання і інструменти контролінгу

Спеціальними завданнями контролінгу є:

• планування і контроль у фінансовій установі;
• бухгалтерський облік, як документування;
• підготовка і передача первинної, орієнтованої на результат інформації;
• формування систем, методики і організаційних структур контролінгу.

Контролінг виконує функції консультування і обслуговування, підготовки і реалізації рішень. Ці спеціальні завдання контролінгу розповсюджуються на фінансову установу в цілому, його продуктові, функціональні і регіональні підрозділи (підсистеми), групи продукції та послуг, програми заходів і проекти на всіх рівнях управління.

Значення функції інформаційного забезпечення керівництва фінансової установи сьогодні значно зростає у всіх сферах діяльності. При цьому контролінг може досягати своєї мети тільки за умови кооперуються стилю управління, в рамках якого узгодження цілей і оцінка результатів відбувається в процесі обговорень співробітників відділу контролінгу та керівників структурних одиниць фінансової установи. Особливе значення має розмежування завдань контролінгу і завдань в інших сферах фінансової установи.

При організації контролінгу завдання, пов'язані з урахуванням, формулюються в залежності від того, яка концепція контролінгу (німецька або американська) приймається за основу. Відповідно до американської концепції, до контролінгу відносяться і завдання зовнішнього обліку. У центрі німецької концепції контролінгу знаходиться внутрішній (управлінський) облік в різних формах: плановий, документальний, контрольний. Зовнішній же облік, навпаки, не входить в сферу контролінгу.

Щодо розмежування завдань контролінгу, стратегічного планування та контролю в літературі також можна знайти різні тлумачення. В рамках німецької концепції контролінгу в своїй функції підготовки стратегічних рішень і стратегічного планування визначається, як стратегічний контролінг. Завдання стратегічного контролінгу може виконувати контролер планового відділу фінансової установи або (при наявності такого) відділу стратегічного планування.

Розмежування завдання контролера и скарбник візначається по The Prentice Hall Editorial Staff таким чином: «Казначей відповідає за управління фінансами, контролер Обслуговує бухгалтерський облік та фінансове планування». При цьому контролер повинен займатися середньо- і довгостроковим фінансовим плануванням і плануванням ліквідності, а скарбник - короткостроковим плануванням ліквідності в рамках управління грошовими потоками, а також забезпеченням фінансової установи капіталом, а в певних випадках - фінансуванням договорів.

Завдання внутрішньої ревізії (аудиту) в США також входять у функції контролінгу на відміну від німецької практики. Предметом ревізії є перевірка всіх комплексів завдань і підрозділів фінансової установи на предмет правильності їх організаційно-правової діяльності. Діяльність контролера також підлягає перевірці. Ревізія на відміну від контролінгу орієнтована на ретроспективу, тому вона може ставитися до функції контролінгу, якщо в її завдання додатково включені економічне консультування і спеціальні дослідження в фінансовій установі.

Для вирішення завдань контролінгу фінансова установа потребує специфічних системах і методах, за допомогою яких ці завдання можуть бути вирішені найбільш ефективно. Найважливішим інтеграційним і координаційним інструментом контролінгу є система планування і контролю з інтегрованими, орієнтованими на результат і ліквідність розрахунками. Такі розрахунки в свою чергу вимагають відповідним чином організованої на базі виробничого і фінансового обліку інформаційної системи. Розрахунки з планування і контролю, орієнтовані на результат і ліквідність, служать інструментом поліпшення економічних результатів через вдосконалення процесу управління. Для ефективного застосування інструментів контролінгу сьогодні необхідна автоматизована обробка економічних даних.

В даний час, в умовах постійно зростаючої міжнародної конкуренції, система контролінгу повинна гнучко реагувати і швидко надавати менеджерам актуальну, орієнтовану на результат і ліквідність інформацію, що забезпечує ефективне прийняття оптимальних управлінських рішень. Щоб відповідати цим вимогам, інструменти та структура контролінгу повинні бути простими і гнучкими.

Місце відділів контролінгу в фінансовій установі з функціональної організаційною структурою

Керівники відділів контролінгу і фінансів можуть обидва перебувати в підпорядкуванні у члена правління, відповідального за фінансово-економічну діяльність, часто віце-президента з фінансів, який представляє інтереси цих відділів в правлінні. Вони обидва безпосередньо можуть бути представлені також в правлінні (при необхідності, в якості заступників члена правління).

Залежно від того, вузько або широко трактується перелік завдань контролінгу, можуть бути запропоновані чотири (малюнки 1-4) основні організаційні концепції структури відділів контролінгу і фінансів [7].

Концепції А, В, С, D можуть варіювати в залежності від організаційних чинників:

• в разі концентрації контролінгу тільки на завданнях короткострокового, орієнтованого на результат планування (річне планування / бюджетне планування), контролю та інформаційного забезпечення організовується окремий відділ середньо- і довгострокового планування, при необхідності під загальним керівництвом з відділом стратегічного планування;
• при обмеженні контролінгу завданнями, орієнтованими на результат коротко-, середньо- і довгострокового планування, відділ стратегічного планування на правах штабного підпорядковується безпосередньо вищому органу управління;
• при збільшенні числа функцій контролінгу створенням децентралізованої системи контролінгу додатково до центральної службі (головний контролер з відповідними відділами) вводяться посади функціональних контролерів (контролер з маркетингу та ін.); контролерів по продуктових програм та проектів.

У Німеччині контролінг функціонує з точки зору штабний функції. При цьому він прямо підпорядкований Правлінню [5]. При децентралізованому контролінгу на першому плані стоїть прагнення найкращим чином втілити в життя основну ідею контролінгу, по можливості у всіх підрозділах фінансової установи, а саме так структурувати всю систему рішень і діяльності у фінансовій установі, щоб зорієнтувати її на результат (прибуток). У зв'язку з цим особливого значення набуває питання визначення місця децентралізованих контролерів в структурі фінансової установи.

При функціональної і адміністративної підпорядкованості головному контролеру контролери підрозділів можуть розглядатися як представники центрального відділу контролінгу. При цьому контролер відповідного підрозділу щодо незалежний. Однак таке організаційне рішення містить в собі небезпеку того, що контролер підрозділу буде недостатньо інтегрований в головному відділі, а це негативний момент, тому що контролер повинен викликати довіру. На етапі розробки концепції децентралізованого контролінгу таке регулювання відносин підлеглості може, однак, мати позитивні сторони, оскільки головний контролер отримує (по крайней мере, формально) відносно сильну позицію.

Розглянемо інший варіант. Якщо контролер підрозділу функціонально підпорядковується керівнику цього підрозділу, а адміністративно - головному контролеру, то тим самим керівник підрозділу отримує в своє розпорядження економічну раду, яким він має право керувати в рамках відповідної функції. Це має на увазі, перш за все, високу кваліфікацію контролера. Адміністративна підпорядкованість забезпечує зв'язок контролера підрозділу з головним контролером фінансової установи.

Функціональна підпорядкованість головному контролеру при одночасній адміністративної підпорядкованості керівникові підрозділу може привести до конфліктних ситуацій з останнім. Такі ситуації виникають зазвичай тоді, коли керівник підрозділу вважає, що «його» контролер погано відстоює інтереси свого підрозділу. Напружені взаємини можуть скластися і з центральним відділом контролінгу, якщо контролер підрозділу буде орієнтуватися тільки на вказівки керівника цього підрозділу. І в цьому випадку те, що контролер підрозділу має двох начальників, може викликати конфліктні ситуації. В цілому недоліки даного варіанту підпорядкованості більш істотні, ніж його гідності.

При ще одному підході контролер підрозділу підпорядкований керівнику цього підрозділу як функціонально, так і адміністративно. При цьому існує дуже сильна орієнтація на інтереси даного підрозділу. Це сприяє створенню децентралізованого і щодо самостійного відділу контролінгу, який, проте, за певних обставин може займати односторонню позицію і представляти тільки інтереси свого підрозділу.

На практиці добре зарекомендувала себе модель функціональної і адміністративної підпорядкованості контролера керівнику підрозділу, коли одночасно головний контролер має право отримувати всю загальну і спеціальну планову і контрольну інформацію підрозділу. Крім того, головний контролер має право приймати рішення з питань системи організації і застосування методів контролінгу, право брати участь в ухваленні рішень зі спеціальних питань (що відноситься до предмету контролінгу), а також підбирати (при необхідності звільняти) контролерів підрозділів.

Каталог задач контролінгу

Контролінг об'єктивно існує і розвивається під впливом певних факторів як в Європі, так і в США. Відмінність полягає в сутності каталогу завдань, які ідентифікуються в контролінгу [4]:

1. американський каталог завдань (сконцентрований переважно на питан сах обліку, планування, інформування та аналізу):
   • складання, координація планів банку, контроль їх реалізації;
   • порівняння отриманих результатів з планами і стандартами;
   • інформування про результати діяльності та їх аналізі на всіх рівнях управління;
   • оцінка різних сфер менеджменту, оцінка всіх процесів на різних фазах на предмет досягнення поставлених цілей, оцінка дієвості політики, організаційних структур і процесів;
   • формулювання і використання принципів та методів роботи у сфері оподаткування;
   • контроль і координація при складанні повідомлень для державних органів;
   • забезпечення безпеки майна проведенням внутрішнього контролю, внутрішньої ревізії та нагляду за страховим забезпеченням (захистом);
   • постійні дослідження економічних, соціальних і політичних факторів і оцінка їх впливу на банк;
2. європейський (німецький) каталог:
   • консультування та координація при бюджетуванні;
   • консультування та координація при стратегічному плануванні;
   • консультування та координація при довгостроковому плануванні;
   • управління розрахунками витрат / результатів;
   • управління внутрішньої інформаційною службою;
   • консультування та координація при плануванні інвестування;
   • проведення спеціальних економічних досліджень.

У німецькій концепції управління «контролінг» (більш широке поняття) включає «управлінський облік», а згідно з американським підходом «управлінський облік» прирівнюється до німецького «контролінг» і містить функції по розробці стратегії управління банком. Управлінський облік, як відомо, - це, перш за все, стратегічний облік, пов'язаний з виробленням системи контрольних показників і поділом відповідальності за центрами обліку [6].

ВИСНОВКИ

Розглянувши американську і німецьку моделі контролінгу, слід зауважити специфіку кожної з них, яка враховує особливості економік цих країн (зокрема, особливості побудови фінансових систем і систем обліку).

Метою американської моделі контролінгу є орієнтація на зовнішніх користувачів (органи нагляду, інвесторів тощо), тому вона базується на підходах аудиту і ревізії.

У німецькій моделі контролінгу на перше місце поставлено комплекс завдань з планування з використанням інтегрованої системи планово-контрольних розрахунків на базі інформації управлінського обліку.

При порівнянні американської концепції контролінгу А і німецької концепції контролінгу С, очевидно, що в американській системі контролінг включає весь облік і звітність, а в німецькій системі - тільки внутрішній облік і звітність. В обох системах контролінг передбачає ряд додаткових функцій. У німецькій концепції, на відміну від американської, до завдань служби контролінгу не відноситься ведення бухгалтерського обліку, складання балансу, облік податків і страхування. Ці завдання виконує фінансова служба. У німецькій моделі контролінгу відсутня також таке завдання, як ревізія.

Ключові американська і німецька концепції контролінгу (B і D) відрізняються тим, що в американській системі контролінг - це весь облік і звітність без додаткових функцій, а в німецькій системі контролінг - це тільки внутрішній облік і звітність без додаткових функцій. Існують також відмінності в завданнях, які виконує служба контролінгу і фінансів. Так в американській концепції ці завдання такі: ревізія, податки, страхування та обробка даних на ЕОМ. У німецькій концепції відсутня така задача, як ревізія, і на відміну від американської моделі до завдань служби контролінгу і фінансів віднесено ведення бухгалтерського обліку, складання балансу.

ЛІТЕРАТУРА

1. Дайлен А. Практика контролінгу. - М .: Фінанси і статистика, 2001. - 336 с.
2. Ісаєва О.В. Генезис і сутність контролінгу .
3. Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях А.М.. Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М .: Фінанси і статистика, 2002. - 256 с.
4. Лаута Ю.С., Герасимов Б.І. Створення системи контролінгу на промисловому підприємстві / Під научн.ред. д-ра економ, наук, проф. Б.І. Герасимова. - Тамбов: Вид-во Тамбо. держ. техн. ун-ma, 2005 - 96 c.
5. Петренко СІ. Контролінг / Навчальний посібник. - Ю Ніка-Центр, Ельга, 2003 - С. 90-91.
6. Столярова Є. Навіщо потрібен контролінг? .
7. Хан Д. Планування і контроль: концепція контролінгу / Пер. з нім. під ред. і з предісл.А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л.Лукашевіча. - М .: Фінанси і статистика, 1997. - С. 108-117,511-517.

Про авторів:

Руслан Набоков, заступник начальника відділу досліджень фінансово-банківської системи Центру наукових досліджень Національного банку України

Анна Набок, Київський національний торгово-економічний університет