11.2. Стратегії в міжнародному маркетингу: види, алгоритм, особливості реалізації. Можливості їх адаптації до діяльності російських підприємств-експортерів

Необхідність чіткої розробки і творчого використання компанією в своїй зовнішньоекономічній діяльності маркетингових стратегій обумовлена ​​цілим рядом причин, зокрема:

- постійним посиленням конкуренції на світових ринках;

- прискореним розвитком науково-технічного прогресу, який призводить до появи нових товарів, технологій, сучасних матеріалів;

- розвитком транснаціональних корпорацій;

- відмінностями рівнів соціально-економічного розвитку окремих країн.

Кожна компанія як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках, перш за все, вирішує питання реалізації стратегії розширення бізнесу, забезпечення високих темпів зростання продажів і прибутків, визначення і завоювання оптимальних цільових ринків, розробки нових товарів, створення ефективної системи збуту, планування дієвих рекламних кампаній , вдосконалення цінової політики, і в цілому оптимізації управління маркетинговою діяльністю.

Основу розробки стратегії міжнародного маркетингу при виході компанії на світовий ринок становить здійснення наступних дій і заходів:

- сегментація ринку;

- вибір цільових ринків;

- пошук шляхів виходу компанії на ринок;

- вибір і застосування методів і засобів маркетингу;

- визначення часу виходу на ринок [1].

Серед чинників, що визначають вибір стратегії міжнародного маркетингу, прийнято виділяти такі: ставлення менеджменту компанії до зарубіжного бізнесу; конкурентні переваги в порівнянні з національними і іноземними конкурентами; галузеве положення; досвід міжнародної діяльності; характер здійснюваних операци [2].

Структурно алгоритм розробки та реалізації стратегії міжнародного маркетингу не відрізняється від запропонованого Ф. Котлером (рис. 11.2.1), проте на кожному етапі є свої особливості.

Мал. 11.2.1. Алгоритм розробки і реалізації маркетингової стратегії [3]

Місія компанії повинна формулюватися з урахуванням того, що компанія здійснює свою діяльність не тільки на внутрішньому, а й на багатьох зарубіжних ринках. Аналіз ринку передбачає дослідження особливостей маркетингового середовища в глобальних масштабі і необхідність врахування набагато більшого числа факторів. Визначення стратегічних завдань компанії здійснюється для кожної країни, як і формулювання стратегій. Розробка маркетингової програми проводиться для кожного закордонного підрозділу компанії або для кожного закордонного ринку, на якому вона діє.

Оскільки стратегічна діяльність компанії, що працює на світовому ринку, багатогранна, то зміст і напрямки конкретних міжнародних маркетингових стратегій можуть бути різними. Ряд стратегій міжнародного маркетингу представлений в таблиці 11.2.1.

Стратегічні альтернативи для входу і розширення компанії на зарубіжному ринку були запропоновані американським маркетологом У. Кіганом на підставі проведеного ним аналізу стратегічного планування компаній, що працюють на світовому ринку. Зокрема, він виділяє наступні види стратегій:

- товарно-комунікаційне розширення;

- товарне розширення - комунікаційна адаптація;

- товарна адаптація - комунікаційне розширення;

- товарно-комунікаційна адаптація;

- винахід новинки.

Таблиця 11.2.1 Стратегії міжнародного маркетингу [4]

Назва групи стратегій і автори, в чиїх працях вони обгрунтовані Види стратегій Умови реалізації Стратегії альтернатив виходу на ринок (У. Кіган, Ф. Котлер, С. Холленсен)

товарно

комунікаційне розширення

Однакові умови використання товару і задовольняється їм потреба за кордоном Товарне розширення - комунікаційна адаптація однакові умови використання товару, але різні задовольняються їм потреби за кордоном Товарна адаптація - комунікаційне розширення Різні умови використання товару і однакові задовольняються їм потреби за кордоном

товарно

комунікаційна адаптація

Різні умови використання товару і задовольняються їм потреби за кордоном Винахід новинки Низька купівельна спроможність зарубіжних покупців, гірші умови використання товару Стратегії ринкової експансії (І. Айали, Дж. Зиф) Подвійна концентрація Існування досить великого і постійного сегмента споживачів в декількох країнах зі схожими характеристиками Ринкова концентрація і сегментна диверсифікація Існування потреби, характерною для різних сегментів ринків декількох країн Ринкова іверсіфікація і сегментна концентрація Існування потреби, характерною для одного сегмента ринку, загального для багатьох країн Подвійна диверсифікація привабливість товару для різних сегментів ринків багатьох країн Конкурентні стратегії (В. Черенков, І. Іванюк)

базові:

Глобальна стратегія головної частки ринку

Локальна стратегія головної частки ринку

Стратегія глобальної ніші

Існування вже зайнята, досить великої частки світового ринку і висока ступінь стандартизації товару

Наявність у компанії конкурентної переваги на базі конкретного національного ринку Існування глобальної ніші, наявність у компанії відмінною компетентності для задоволення особливої ​​потреби цієї ніші

Конфронтаціоннис: Фланговий удар

Фронтальний удар Оточення ринку

Існування досить великого сегмента ринку, що не обслуговується конкурентами, наявність маркетингового досвіду

Наявність великого обсягу ресурсів і значного відмітної переваги перед конкурентами Наявність у компанії широкого товарного ряду для атаки конкурента в усіх напрямках і великого обсягу ресурсів

обхід

партизанська атака

Наявність маркетингового досвіду та конкурентної переваги для охоплення вузьких незайнятих сегментів Можливість проведення масштабних маркетингових заходів для отримання прибутку Коопераційні Наявність тих, хто до кооперацію сторін взаємодоповнюючих ключових факторів успіху Інноваційні Наявність у компанії конкурентної переваги, що базується на принципово новій технології, товар або їх комбінації, або ідеї стратегії комплексу міжнародного маркетингу (Р. Баз- Зелл, С. Джейн, С. Дуглас, Т. Левітт, С. Кавусгіл) стандартизації Існування глобального сегмента спожи гелів з однаковими характеристиками, відсутність відмінностей в маркетинговому середовищі зарубіжних країн Адаптація існування значних відмінностей у маркетинговому середовищі зарубіжних країн, особливості організації міжнародної діяльності компанії Комбінована стратегія Можливість ефективного поєднання переваг стратегій стандартизації та адаптації

Сутність і особливості цих стратегічних альтернатив, а також приклади товарів, для яких вони були реалізовані, схематично представлені в табл. 11.2.2.

Прикладом реалізації стратегії товарно-комунікаційного розширення є компанія PepsiCo, яка продає по всьому світу в точності один і той же товар, використовуючи при цьому один і той же рекламне звернення і теми просування, які застосовуються в США. Дана стратегія дуже приваблива для багатьох компаній завдяки можливості зниження витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і зменшення витрат на НДДКР, а також значної економії, пов'язаної зі стандартизацією маркетингових комунікацій.

Таблиця 11.2.2 Стратегічні альтернативи міжнародного маркетингу [5]

Назва стратегії Товар Комунікації задовольняє товаром потреби на зарубіжних ринках Умови використання товару за кордоном Приклади товарів 1. Товарно комуніка- ционное розширення Стандартний Стандартні Однакові Однакові Безалкогольний напій Pepsi- Cola (PepsiCo) Шампунь ог- ganics (Unilever) 2. Товарне розширення-комунікаційна адаптація Стандартний Різні Різні Однакові Стільникові телефони Motorola (Motorola) 3. Товарна адаптація - комунікаці- онное розширення Модифікований Стандартні Однакові Різні Бензин (Exxon) 4. Товарно коммунікаці- онная адаптація Модифікований Різні Різні Різні Вітальні листівки (Hallmark) Пластівці Basmati (Kellog) 5. Винахід новинки Новий Нові Однакові Найгірші / різні Ручні касові апарати (National Cash Register)

Привабливість стратегії «товарне розширення - комунікаційна адаптація» пов'язана з відносно низькими витратами на реалізацію. Оскільки товар не змінюється, то можна уникнути додаткових витрат на НДДКР, обладнання, організацію виробничого процесу. Витрати здійснення цього підходу пов'язані з визначенням функції товару в різних країнах і зміною маркетингових комунікацій (реклами, засобів стимулювання збуту, матеріалу в місцях продажів і т.д.).

Стратегію «товарна адаптація - комунікаційне розширення» реалізувала компанія Exxon, коли адаптувала формулу бензину, щоб відповідати різним кліматичним умовам в зарубіжних країнах, але використовувала без змін своє основне комунікаційне звернення «Put a Tiger in Your Tank» ( «Запусти тигра в свій бензобак» ) [6].

Реалізація стратегії винаходи новинки полягає в тому, що компанія створює принципово новий товар, щоб задовольнити потреби зарубіжних споживачів з низькою купівельною спроможністю, що не мають можливості і коштів для покупки адаптованого товару. Здійснення даної стратегії пов'язане зі значними витратами, однак якщо витрати, витрачені на розробку товару, не є надмірними, то винахід новинки може бути вигідним на масових ринках в країнах, що розвиваються світу. Так, наприклад, компанія National Cash Register створила ручні касові апарати спеціально для країн, що розвиваються Азії та Латинської Америки [7].

Одним з ключових стратегічних рішень в міжнародному маркетингу є вибір компанією стратегії ринкової експансії. Будь-яка фірма, розширюючи міжнародну діяльність, повинна вирішити щодо числа країн і ринкових сегментів, на які вона буде намагатися проникнути в даний період часу. При прийнятті цих рішень доводиться вибирати між двома головними і протилежними за змістом стратегіями: ринкової диверсифікацією та ринкової концентрацією. Перша стратегія означає швидке проникнення на велике число ринків і розподіл коштів між ними, тоді як друга ґрунтується на концентрації ресурсів на декількох ринках і поступове розширення на нові території [8].

Стратегія ринкової експансії характеризується не тільки швидкістю входу на нові національні ринки. Одним з найбільш важливих питань для компанії, що діє на світовому ринку, є вибір ринкових сегментів всередині кожного з ринків. В даному випадку фірма може використовувати одну з чотирьох нижчеперелічених стратегій:

- подвійний концентрації;

- ринкової концентрації і сегментної диверсифікації;

- ринкової диверсифікації і сегментної концентрації;

- подвійний диверсифікації [9].

При реалізації стратегії подвійний концентрації компанія зосереджується на певних ринкових сегментах в декількох країнах і поступово збільшує кількість обслуговуваних ринків. Така подвійна концентрація є особливо значущою, коли товар привабливий для певної групи покупців зі схожими характеристиками в різних країнах, а витрати проникнення на кожен національний ринок значні щодо наявних ресурсів. Щоб дана стратегія була успішною, які обслуговуються сегменти повинні бути достатньо великими і постійними.

Реалізація стратегії ринкової концентрації і сегментної диверсифікації вимагає розробки товарної лінії, яка може бути приваблива для різних сегментів. Даний підхід є особливо ефективним, коли існує значна економія на масштабі в просуванні і розподілі і є великий потенціал збуту на місцевому та інших національних ринках, що обслуговуються компанією.

Стратегія ринкової диверсифікації і сегментної концентрації найбільш придатна для реалізації компаніями зі спеціалізованою товарною лінією і потенційними покупцями в багатьох країнах. Реалізуючи даний підхід, фірма часто може використовувати схожі товарну і комунікаційну стратегію на всіх ринках. Ринкова диверсифікація і сегментна концентрація є особливо ефективною, коли витрати входу на різні ринки низькі по відношенню до наявних ресурсів.

Використання стратегії подвійний диверсифікації стосується як ринків, так і сегментів. Цей агресивний підхід може бути реалізований фірмами з товарною лінією, привабливою для багатьох сегментів, і обсягом ресурсів, достатнім для того, щоб здійснити швидкий вхід на багато ринків. Цю стратегію часто використовують великі міжнародні фірми, що мають збутові відділення в багатьох країнах, коли впроваджують на ринок недавно розроблену або придбану товарну лінію.

Після виявлення і оцінки своїх головних конкурентів компанія повинна розробити конкурентні маркетингові стратегії, які дозволять найкращим чином позиціонувати на світовому ринку її товари по відношенню до пропонованих конкурентами. Залежно від прийнятих компанією стратегічних рішень деякі автори пропонують конкурентну парадигму стратегій міжнародного маркетингу, в рамках якої виділяють наступні типи: базові; конфронтаційні; коопераційні; інноваційні.

1. Базові стратегії грунтуються на тому, що будь-яка компанія, що діє на світовому ринку, в кінцевому підсумку ставить собі за мету вторгнення на ринок, закріплення успіху і подальше отримання прибутку з зайнятої частки. Базові стратегії включають в себе кілька підвидів (рис. 11.2.2).

Глобальна стратегія головної частки ринку придатна для таких глобальних компаній, як IBM, Whirpool, Matsushita, Philips, Siemens і Hyundai. Умовою її реалізації є вже зайнята чимала частка ринку, а також високий ступінь стандартизації або модульний дизайн товару. Навіть якщо такі компанії не є піонерними в області розробки передових технологій, то їх товари часто засновані на подібних досягненнях. Необхідно відзначити, що глобальна стратегія головної частки ринку не є абсолютно недиференційованої. Навпаки, можливості глобальної компанії дозволяють враховувати ринкові особливості та обмеження зарубіжних ринків і проводити певну модифікацію своїх маркетингових планів.

Мал. 11.2.2. Базові конкурентні стратегії міжнародного маркетингу [10]

При реалізації локальної стратегії головною частки ринку компанії покладаються на національні бар'єри, що існують для їх зарубіжних конкурентів. Крім того, основу локального конкурентної переваги можуть становити, наприклад, національні митні преференції, краще знання особливостей місцевої навколишнього середовища бізнесу.

Стратегія глобальної ніші реалізується як малими, так і великими компаніями, які уникають конкуренції з компаніями-лідерами, грунтуючись на невеликих ринках, які не становлять інтересу для світових гігантів. Компанія Technol Medical Product сконцентрувалася на виробництві різноманітних спеціальних масок для медичних працівників і в результаті перетворилася на їх провідного світового виробника.

2. Конфронтаційні стратегії міжнародного маркетингу реалізуються компаніями, що займають друге місце в галузі і які ведуть боротьбу за збільшення своєї частки ринку шляхом захоплення у конкурента, пов (рис. 11.2.3).

Мал. 11.2.3. Конфронтаційні конкурентні стратегії міжнародного маркетингу [11]

Стратегія фронтального удару може бути реалізована тільки великими міжнародними компаніями, що володіють великим обсягом всіх видів ресурсів і значною конкурентною перевагою в світовому масштабі, оскільки удар наноситься по найбільш укріплених позиціях конкурента. Стратегія флангового удару застосовується такими компаніями, які об'єктивно слабша конкурентів і не мають ресурсів для повномасштабного фронтального удару або просто не хочуть зайвих витрат або бояться можливості придбання на новому ринку негативного іміджу. Однак для реалізації даної стратегії компанія повинна володіти значними маркетинговими ресурсами, що дозволяють їй виявляти слабкі місця противника і оперативно реагувати на зміну ситуації.

При реалізації стратегії оточення ринку компанія намагається атакувати свого найважливішого конкурента по всіх можливих напрямах. Так, наприклад, Seiko, забезпечуючи одночасне розширення товарного ряду і кількісне зростання випуску, домоглася того, що вироблені нею годинник представлені на всіх великих ринках світу [12].

Стратегія обходу ринку є привабливою для невеликих компаній, які не здатні витримати явну конфронтацію з найважливішими конкурентами глобального ринку. Вона полягає в диверсифікації виробництва компанії, її ринків і впровадженні нових технологій.

Стратегія партизанської атаки полягає в проведенні безлічі невеликих атак свого конкурента за всіма напрямами з метою короткочасного захоплення частки ринку і отримання прибутку. При проведенні партизанської атаки можуть використовуватися всі можливі тактичні засоби, наприклад, введення короткочасних знижок, інтенсивні акції з просування товару.

3. Коопераційні стратегії полягають в створенні стратегічних альянсів, коли після проведення аналізу своїх можливостей компанія приходить до висновку про недоцільність конфронтації і необхідності пошуку союзника. Малі та середні компанії, які мають наміри і потенційні можливості стати глобальними, часто мають у своєму розпорядженні унікальними і перспективними «ноу-хау», але їх слабкість полягає у відсутності необхідних фінансових, а іноді - виробничих і кадрових ресурсів. У таких випадках кооперація видається єдино можливою конкурентною стратегією. Створюючи стратегічний альянс, така компанія, по суті справи, підключає до свого бізнесу можливості великої компанії. концептуально

важливим для союзників є наявність тих, хто до кооперацію сторін взаємодоповнюючих ключових факторів успіху. Так, Toyota і General Motors увійшли в стратегічний альянс у вигляді спільного підприємства в США. На заводі був налагоджений випуск автомобілів Toyota Corolla і Chevrollet Nova. Обидві сторони витягли виграш з цього альянсу: General Motors - технології виробництва і менеджменту; Toyota - доступ до ринку і маркетинговий досвід [13].

4. Інноваційні стратегії засновані на експлуатації конкурентної переваги компанії, отриманого в результаті дослідження за принципово новою технологією, товару або їх комбінації. Великі компанії для реалізації інноваційної стратегії можуть вибирати між двома варіантами - бути технологічним лідером чи послідовником. На прийняття такого стратегічного рішення менеджментом компанії впливає комплексна оцінка ризиків, ресурсів компанії, поточної ринкової позиції і загального ставлення до інновацій, прийнятого в компанії. Технологічні лідери зазвичай призначають високі ціни на свої інноваційні товари, що можливо в силу завойованій їх товарами прихильності споживачів. Крім того, вони можуть впливати на напрямки розвитку науково-технічного прогресу, встановлювати галузеві стандарти.

Одне з найважливіших рішень компанії при виході на зовнішні ринки стосується ступеня стандартизації свого комплексу маркетингу або його адаптації до місцевих умов, тобто полягає у виборі між маркетинговими стратегіями стандартизації та адаптації.

З одного боку, компанії, що діють на світовому ринку, виходячи з переваг стандартизації маркетингової концепції використовують за кордоном стандартизований комплекс маркетингу. З іншого боку, незважаючи на його очевидні вигоди, багато компаній при виході на зовнішній ринок вважають за необхідне використовувати принцип індивідуалізованого комплексу маркетингу, тобто модифікувати свою маркетингову концепцію або навіть створювати абсолютно нову концепцію маркетингу для зарубіжних ринків. Подібний підхід дозволяє компанії спеціально пристосовувати елементи комплексу міжнародного маркетингу до специфіки кожного окремого цільового ринку. Хоча в цьому випадку передбачаються додаткові витрати, підприємства розраховують забезпечити собі таким чином конкурентні переваги і, відповідно, більшу частку ринку.

__________________________________________________________________________

[1] Міжнародний маркетинг / під ред. Васильєва Г., Ібрагімова JI. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. С. 19.

[2] Ноздрьова Р. Сучасні аспекти міжнародного маркетингу. - М .: МДІМВ; РОССПЕН, 2004. - С. 12.

[3] За даними: Котлер Ф., Келлер K.JI. Маркетинг-менеджмент. - СПб .: Пітер, 2006.-С. 72.

[4] Складено за даними: Іванюк ІЛ. Міжнародний маркетинг. - М .: КІС, 2000; Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основи маркетингу. - М.; СПб .; К .; Видавничий дім «Вільямс», 2002. .; Холленсен С. Глобальний маркетинг. Пер з англ. - Мн .: Нове знання, 2004; Черенков В. Міжнародний маркетинг. - СПб .: ІВЕСЕП, Знання, 2003; Jain S. Standardization of international marketing strategy: some research hypothesis / / Journal of marketing. 1989. Vol. 53. January; Levitt T. Globalization of markets / / Harvard business review. 1983. Vol. 61. May-June.

[5] За даними: Keegan W. Multinational Product Planning: Strategic Alternatives / / Journal of Marketing. 1999. Vol. 33. January. P. 12-80.

[6] OnkvisitS., Sihaw J. Standardized international advertising: some research issues and implications / / Journal of Advertising Research. 1999.Vol. 39.1s. 6. C. 37.

[7] Hill J. , Still, R. Adapting products to LDC taste / / Harvard Business Review. 1984. March-April. No. 62. P. 47.

[8] Bradley F., Gannon М. Does the firm's technology and marketing profile affect foreign market entry? / / Journal of Marketing. 2000. Vol. 8. No. 4. P. 14. Lee C., Yang Y. Impact of export market expansion strategy on export performance // International Marketing Review. 1990. Vol. 7. Issue 4.

[9] Ayal I., Zif J. Market expansion strategies in multinational marketing // Journal of Marketing. 1979. Spring. P. 28.

[10] Складено за даними: Барановський С., Лагодич Л. Стратегічний маркетинг. - Мінськ: УП «ІОЦ Мінфіну», 2005; Іванюк ІЛ. Міжнародний маркетинг. - М .: КІС, 2000. .; Черенков В. Міжнародний маркетинг. - СПб .: ІВЕСЕП, знання, 2003.

[11] Складено за даними: Барановський С., Лагодич Л. Стратегічний маркетинг. - Мінськ: УП «ІОЦ Мінфіну», 2005; Черенков В. Міжнародний маркетинг. - СПб .: ІВЕСЕП, знання, 2003.

[12] Seiko goes global with pitch for new Kinetic watches / / Brandweek. 1997. Vol. 38 Issue 15. P. 5.

[13] Weiss S., Hogan M., Chai J. , Meigher E., Glynn E., Cuneo D. The General MotorsToyota Joint Venture / / International Negotiation. 1996. Vol. 1. Issue 2. P. 277.

Вихідні дані навчального посібника:

Маркетинг: питання і відповіді / під ред. Н.П. Кетової. - Ростов н / Д: Фенікс, 2009. - 478 с. - (Здаємо іспит).

Повернутися до змісту навчального посібника "Маркетинг: питання і відповіді".