Про що мовчить Адизес
Профану, не знайомій із застосуванням методології Адізеса в консалтингу, найпривабливішим в ній представляється типологія PAEI. Нагадаємо, що за Адизесу менеджмент є процес, що забезпечує результативність та ефективність організації в короткостроковій і довгостроковій перспективах. Звідси отримуємо чотири ролі менеджменту (див. Рис. 1).
Мал. 1. Ролі менеджменту по Адизесу
Таким чином, роль P відповідає за короткострокову результативність, за те, щоб щось робилося: за результат «тут і зараз», хоча, може бути, досягнутий і не найоптимальнішим способом. A - за короткострокову ефективність: щоб те, що вже відбувається, було правильним - з мінімальними витратами і максимально технологічним. E - за довгострокову результативність: щоб робилися речі, вірні в стратегічному плані. I - за довгострокову ефективність: щоб організація зберігала свою цілісність, а люди - командна взаємодія і могли і в майбутньому вирішувати завдання.
Тобто роль Виробника результатів (P) забезпечує те, що буде у організації «на виході», що у них є клієнту (зовнішньому чи внутрішньому), Адміністратора (A) - налагодженість робочих процесів, Генератора ідей (E) - пошук нових можливостей, а інтегратора (I) - злагоджену роботу всього колективу. Спочатку буква E в позначенні ролі менеджменту з'явилася як перша буква слова Entrepreneur ( «Підприємець»). Але потім Адизес на лекціях став говорити, що «вітамін E» не відображає суть підприємництва, так як він не тільки повинен вміти заглядати в майбутнє, а й бути готовий ризикувати. Тому в своїх останніх книгах (наприклад, Адизес І. Розвиток лідерів. Як зрозуміти свій стиль управління і ефективно спілкуватися з носіями інших стилів. - М .: Паблішер, 2011 р) стиль PAEI він вже називає не "Підприємець», а « Генератор ідей". Приписування «Генератора ідей» ролі менеджменту, що позначається буквою E, поки не відбулося. В англійській мові це викликало б зрозумілі труднощі сприйняття, яких в російській ми позбавлені. Тому я дозволив собі заглянути трохи вперед і російською мовою розшифровувати E як «Генератор ідей», що більш точно відображає суть цієї ролі.
Наприклад, в змаганні з орієнтування на місцевості роль P буде полягати в тому, щоб бігти попереду всіх, хоча, може бути, і не в ту сторону, але якщо для перемоги достатньо лише здорового глузду, то і перемогти. Роль A - ретельно вивчити карту, підготувати в дорогу все необхідне і уберегтися від будь-яких несподіванок. Роль E - орієнтуючись на неочевидно пов'язані із завданням чинники (що йдуть поруч будівельні роботи, що піднявся вітер ...), запропонувати новий маршрут або спосіб пересування. Роль I - забезпечити, щоб в команді не було конфліктів і здатності кожного були використані по максимуму і на користь спільній справі.
Зауважимо, що ці визначення дуже функціональні: важливо не те, як робиться, важливо, що забезпечується нею на виході: P - кінцевий результат, A - порядок, E - нові ідеї, I - узгодженість у взаємодії. При такому підході будь-яка людина може виконувати будь-яку з ролей. Звичайно ж, більшості «розумних» (інтровертів) легше дасться функція Адміністратора (A), а більшості «красивих» (екстравертів) - Генератора ідей, тощо.
Але потім Адизес, розглядаючи комбінації цих ролей в різних ступенях вираженості для однієї людини, вводить поняття «стилю менеджменту» і непомітно для недосвідченого читача від їх опису переходить до особистісних характеристик (характер, звички, особливості поведінки, цінності, інтереси ...) людей, які ці ролі виконують.
І це очевидна натяжка. Адже навіть коли працюєш з реальними невеликими управлінськими командами (особливо грають власників), то часто виявляєш, що ролі в них розподіляються не тільки в силу особистісних особливостей, але і в залежності від рівня усвідомленості і відповідальності. Наприклад, один з моїх клієнтів у коучингу, що займається інтернет-проектами з такими ж креативними і екстравертірованний партнерами, як і він, виконує в команді роль Адміністратора лише тому, що особливо гостро усвідомлює її важливість для успішної реалізації задуманого. Але ніякого задоволення, м'яко кажучи, від неї не отримує. Тобто безпосередньо пов'язувати виконання ролі менеджменту з особистісними особливостями - помилка.
Навіщо переходити на особистості?
Але з маркетингової точки зору цілком зрозуміло, чому Адизес не проводить чіткої межі між роллю і особистістю. Функціональний підхід для масового читача нецікавий, а ось почитати щось на рівні знаків Зодіаку - це завжди захоплює. Плюс деяка «захист від дурня» - якщо хтось недосвідчений спробує безпосередньо використовувати типологію PAEI в консалтинговій практиці, то нічим хорошим для нього це не закінчиться. Чи не стверджую, що це зроблено Адізесом усвідомлено.
Крім того, для особистісної або комунікативної типології довелося б придумувати якісь нові позначення. Це хоча і зробило б виклад методології більш суворим, але масового читача тільки б заплутало, і зменшило б кількість аудиторії.
Так, ось ще що важливо. «Колесо» вже винайдено. Занадто сильно нагадують (особистісні, комунікативні) стилі менеджменту Адізеса комунікативні типи по ДИСК - мабуть, найпопулярнішу (під різними назвами) в бізнесі типологію. В даний час опитувальники, в основі яких лежить класифікація ДИСК, пропонуються десятками міжнародних і національних компаній (крім того, існує маса класифікацій, побудованих на її основі, але в маркетингових цілях з іншою назвою, наприклад, соціальні стилі або за кольорами: червоний, жовтий , синій, зелений, або з назвами тварин, або: Мотор, Аналітик .., а також багато інших, що мають в своїй основі ДИСК, але не поспішають в цьому зізнатися), і ви можете почути найрізноманітніші версії їх походження. Вислухавши їх, покопавшись у фаховій літературі і в інтернеті, а також порівнявши, в тому числі і за допомогою математичних методів, деякі між собою, я схильний вважати, що розробником оригінального варіанту сучасних інструментів ДИСК є американський психолог Джон Гайер.
Основою з'явився підхід, викладений в роботах американського психолога Вільяма Марстона. На його книгу «Емоції звичайних людей» (Marston WM Emotions of Normal People. - L .: Kegan Paul, Trench, Trubner & Co. Ltd., 1928) як на першоджерело посилається кожен, хто претендує на першість в розробці опитувальника ДИСК. Але в ній Марстон описує не типи, а варіанти поведінкових реакцій (responses). І хоча їх назви починаються з літер D, I, S і C, але не упорядковуються, і сама абревіатура «DISC» автором не використовується. Та й саме такий набір назв, як в книзі, - Dominance, Inducement, Submission і Complience, - зараз уже ні у одного провайдера опитувальників ДИСК не зустрінеш (хоча існує декілька варіантів розшифровки). Також не знайшов я в роботі і ясною угруповання варіантів цих поведінкових реакцій з яких-небудь осях, як це прийнято в даній типології. Хоча багато провайдерів стверджують, що вона там є, насправді у нього можна лише знайти думка про те, що навчання через inducement (спонукання, стимул) і submission (покора, слухняність) приємно, а через trial (проби) і error (помилки ), compliance (відповідність, дотримання) і dominance (домінування) - болісно.
І, звичайно ж, Марстон працював не в вакуумі, а у співпраці з іншими дослідниками, наприклад, з Вальтером Кларком, який в своїх книгах позначив чотири вектора поведінки з дуже схожими по суті на ДИСК назвами: Assertiveness (ассертивность, впевненість в собі), Sociability (товариськість, комунікабельність), Tranquility (спокій, впорядкованість) і Dependence (залежність, надійність). Так що якщо почуєте від кого-небудь посилання лише на «Емоції звичайних людей», а потім на якогось «патріарха», який розробив опитувальник тільки на основі даної монографії, то вас, швидше за все, вводять в оману.
Отже, на основі ідей Марстона були розроблені різні типології, але саме Гайер запропонував найбільш популярну нині версію трьох профілів ДИСК (в одній з інтерпретацій: 1) Як вас бачать інші, 2) Як ви ведете себе під тиском і 3) Як ви бачите себе ) і за фактом створив класифікацію ДИСК в тому вигляді, в якому вона зараз існує.
Типи особистості в оригіналі
Згідно типології ДИСК (див. Рис. 2), частина людей сприймає ситуацію, атмосферу, середу як ворожу, недружню, антагоністичну, небезпечну, конкурентну (як і нижче, для наочності я привожу крайні характеристики). Такі люди відносяться до типів домагатися (Д) або Конструюючий (К) (Назви типів російською мовою - домагатися, Ініціює, Сприяючий і Конструюючий - введені особистої мною). Зазвичай вони скупі на міміку. Вираз їх особи майже не реагує на те, що відбувається навколо. Вони можуть не посміхатися жартів і не показувати розлади навіть при отриманні найсумніших звісток - ходять в емоційній масці, не дуже часто її міняючи: сьогодні особа радісне, завтра сердитий, післязавтра втомлене ... А деякі особливо яскраві представники цих типів можуть носити один і той же вигляд місяцями. Це зроблено не означає, що вони нічого не переживають.
Представники типів Ініціює (І) і Сприяючий (С), навпаки, сприймають оточення як дружню, доброзичливе, гармонійне, досить безпечне, сприятливе. Вони посміхаються жартів, супляться, коли щось йде не так, в розмові жваво реагують на слова співрозмовника. Хоча буває, що їх міміка не відображає будь-яких глибоких почуттів, а лише служить демонстрацією присутності в ситуації.
При цьому поведінка домагається і ініціює активно, спонтанно. У невимушеній обстановці або в ситуації прийняття рішень за словом в кишеню вони не лізуть. Сприяє і Конструюючий, навпаки, пасивні, обережні, уважні, не поспішають висловлювати свою думку, вважаючи за краще спочатку вислухати інших, підлаштовуються під те, як уже склалося. З більш детальним описом типів по ДИСК, а також з тим, як надавати на представників різних типів лідерське вплив, можна познайомитися в недавно виданій книжці «Лідерство по-російськи» (Молоканов М.В. Лідерство по-російськи. Керівництво користувача. - М .: Рід Груп, 2012).
Мал. 2. Комунікативні типи по ДИСК
Проникливий читач уже зазначив, що домагається буде схильний частіше грати роль P, Ініціює - E, Сприяючий - I, а Конструюючий - A. Але, як ми це вже обговорювали, в залежності від ситуації і своїх інтересів в ній кожен з типів може приймати на себе найрізноманітніші функції.
За фактом ролі менеджменту Адізеса - це усвідомлена чи ні чудова адаптація комунікативної типології ДИСК на управлінську реальність. Але на повну потужність в консалтинговій практиці вона заграє лише у взаємодоповнення з самим диском. Інакше великий ризик для не настільки досвідченого консультанта особливо небезпечного обтяження функціональних конфліктів у команді топ-менеджерів особистісними. Хоча досвідчений консультант зможе скористатися таким змішанням для спритного і, не побоюся це слова, маніпулятивного управління груповою динамікою.
Друга грань популярності PAEI
Отже, одна з граней популярності типології ролей менеджменту Адізеса - це її здатність до взаємодоповнення з найбільш відомої (під різними назвами) в бізнес-середовищі комунікативної (психологічної) типологією ДИСК. Друга - те, що і PAEI (як і ДИСК) укладається в рамки запропонованого нами FM-підходу, що застосовується до сотням популярних в бізнес-навчанні чотириелементних моделей. (FM-підхід описаний в наступних книгах: Молоканов М.В. Систематизація двовимірних моделей в короткостроковому бізнес-освіті // Ініціативи XXI століття. - 2009. - № 4. - С. 20-23. Або Молоканов М.В. Лідерство по-російськи. Керівництво користувача).
Ці моделі можуть бути розглянуті в координатах введених нами шкал «Причетності» (M) з полюсами «Своє-Чуже» і «Активності» (F) з полюсами «Привнесення змін (Активність) - Реагування на зміни (Реактивність)» (див. Рис . 3). Базисні шкали в FM-підході, мабуть, універсальні. Адже за своїм смисловим змістом вони досягають глибини основних розмірностей існування - Часу і Простору. Справді, адже активність, зміни за шкалою F розгортаються в часі (T), а ступінь причетності задається тією чи іншою метрикою простору (S).
Мал. 3. Базова матриця функціональності (BFM) FM-підходу
На полюсі шкали M «Своє» описуваний суб'єкт сприймає ситуацію, оточення позитивно, проявляє підтримку по відношенню до партнерів, враховує їх інтереси. На іншому полюсі ( «відчуженості») - негативно, як «чуже», відторгає інтереси протилежної сторони або зовнішнього середовища, протидіє їм.
У точці привнесені змін шкали F суб'єкт проявляє себе спонтанно, «працює на випередження», вносить в ситуацію зміни, навіть провокує їх. На протилежному полюсі він стриманий, «підлаштовується» під ситуацію, під думки та очікування інших, йде їм на поступки.
Типологія ДИСК лягає на BFM вельми природним чином. (Назви шкал дуже близькі до тих, що прийняті в типології ДИСК. Але ДИСК описує лише варіанти взаємодії людини з зовнішнім середовищем, а FM-підхід охоплює і багато іншого (стилі прийняття рішень, взаємодія в конкретних ситуаціях: виступ перед аудиторією, керівництво співробітниками і інше)). Те ж відбувається і з PAEI, якщо за шкалою F зіставити результативність привнесення нового, а ефективність - налагодження наявного. У свою чергу, за шкалою M короткостроковість відповідає конкретному, об'єктивному, вимірному, визначеному, причетність до чогось зникає досить швидко, а довгостроковість - незрівнянної, невизначеному, тому, що існує лише в глибокій причетності суб'єкта (в його планах, очікуваннях, почуттях ...) .
Мал. 4. Типологія ролей менеджменту Адізеса в рамках FM-підходу
Подивимося тоді (рис. 5), як співвідноситься типологія PAEI з іншими відомими в управлінському навчанні моделями, розглянутими нами в рамках FM-підходу.
Мал. 5. Прояв ролей менеджменту по Адизесу в деяких популярних управлінських моделях
Таким чином, в ролі Виробника (P) по Адизесу управлінець схильний вибирати рівень лідерства за програмними цілями, використовуючи владу заохочення / покарання, концентруючись на реалістичності завдань по SMART, приділяючи більше (в порівнянні з іншими ролями) уваги неважливим і терміновим (відкидаючи їх), в управлінському циклі виділяючи організацію - підтягуючи необхідні ресурси і розставляючи виконавців по місцях, в надії, що далі все відбудеться само собою, в ситуаційно-динамічному керівництві вважаючи за краще Розпорядчий стиль, при SWOT-аналізі концентрир уясь на погрози, а в конфліктах вибираючи конфронтацію, боротьбу.
У ролі адміністратора (A) - рівень лідерства за завданнями, використовуючи владу експерта, концентруючись на вимірності цілей по SMART, в своєму перфекціонізм приділяючи більше (в порівнянні з іншими ролями) уваги неважливим і нетермінових завданням, в управлінському циклі виділяючи планування, в сітуаціонно- динамічному керівництві вважаючи за краще що відзначає стиль, при SWOT-аналізі концентруючись на слабких сторонах, а в конфліктах вибираючи догляд.
У ролі Генератора ідей (E) - рівень лідерства по емоційним станам, використовуючи владу харизми, концентруючись на привабливості цілей по SMART, приділяючи більше (в порівнянні з іншими ролями) уваги важливим і терміновим завданням (створюючи кризи і долаючи їх), в управлінському циклі виділяючи керівництво (особиста взаємодія з співробітниками з приводу переданих їм завдань), в ситуаційно-динамічному керівництві вважаючи за краще Навчальний стиль, при SWOT-аналізі концентруючись на можливостях, а в конфліктах вибираючи співпрацю.
У ролі Інтегратора (I) - рівень лідерства за цінностями, використовуючи владу особистого прикладу / особистих відносин, концентруючись на конкретності цілей по SMART, приділяючи більше (в порівнянні з іншими ролями) уваги важливим і нетермінових завданням, в управлінському циклі виділяючи аналіз і контроль, в ситуаційно-динамічному керівництві вважаючи за краще Консультуючий стиль, при SWOT-аналізі концентруючись на сильних сторонах, а в конфліктах вибираючи пристосування.
Зрозуміло, це лише ймовірні зв'язки, але таке зіставлення поміщає типологію функціональних ролей менеджменту Адізеса в багатство контексту десятиліть світової управлінської думки. І тоді чудовий діамант PAEI в оправі FM-підходу в повну силу починає блищати в поєднанні з багатьма іншими відомими в управлінській практиці типологіями 2x2.
Стаття публікується в журналі « Ініціативи XXI століття ».
Навіщо переходити на особистості?Навіщо переходити на особистості?