Конфлікти в організації та методи їх профілактики

Журнал "Довідник кадровика"

Більшість керівників будь-яких рівнів управління на питання про те, як вони ставляться до конфліктів в організаціях, дадуть відповідь, що це погано, небажано, це зло для керівника.

Давайте задамо собі питання: "Чи можливий розвиток без боротьби протилежностей?" У житті виробничого колективу конфлікти - це відображення боротьби протилежностей на рівні особистості, соціальних груп, соціуму (колективу) в цілому. Тому правильніше було б вважати конфлікт нормою виробничих відносин.

Звідки ж тоді така боязнь конфліктів? Очевидно, що від невміння вирішувати конфліктні ситуації, попереджати їх виникнення. Керівник розглядає конфлікт як стихійне лихо замість того, щоб ставитися до цього явища як до соціального буття. Конфлікт необхідний для просування і відбору новацій, розвитку та руху організації вперед.

Конфлікти неминучі, але вони можуть бути істотно різними за своїм змістом. Прийнято розрізняти два типи конфліктів: конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні).

Конструктивний конфлікт викликається об'єктивними суперечностями, його дозвіл веде до зміцнення нової ідеї, прогресивні зміни в самій організації. Конструктивні конфлікти знаходять вираз в принципових суперечках, дискусіях, вимові ситуації, вислуховуванні сторонами один одного. Виникненню і вирішенню конструктивного конфлікту сприяє практика вільного висловлювання думок, суджень працівниками, а не просте поддаківаніе керівництву. Слід завжди пам'ятати одне з правил менеджменту: "Спирайтеся на те, що чинить опір".

Деструктивний конфлікт може бути викликаний як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами, найчастіше з ділової сфери він переноситься в зону міжособистісних відносин, веде до утворення протиборчих угруповань, розширенню кількості учасників. Деструктивні конфлікти призводять до дрібних чвар в колективі, до чвар.

Соціологічними дослідженнями встановлено, що втрата робочого часу від такого роду конфліктів і Послеконфликтная переживань становить близько 15%, а продуктивність праці знижується на 20%.

Представляючи собою зіткнення інтересів, думок, позицій, установок і прагнень окремих особистостей (груп), конфлікт ніколи не настає раптом: сьогодні була тиша-благодать, а завтра вже все завирувало. Керівнику необхідно уявляти собі етапи розвитку конфлікту: Конфліктна ситуація ® Конфлікт ® Розширюється конфлікт ® Загальний конфлікт.

Для конфліктної ситуації характерно напруга сторін при спілкуванні, видачі завдань, прийнятті рішень. Така напруга вимагає додаткових зусиль керівника там, де раніше воно об'єктивно не було потрібно. Якщо доводиться багато разів пояснювати, повторювати підлеглому завдання, то тут справа не в тому, що керівник раптом став погано це робити. Для керівника це перший "дзвінок" про те, що має місце напруженість з боку підлеглого, неприйняття ним керівника, іншими словами, в наявності конфліктна ситуація. Щодня ми переживаємо безліч конфліктних ситуацій, напруг, але не кожна конфліктна ситуація призводить до конфлікту.

Приймальна керівника, секретар на робочому місці відсутній. На столі секретаря записка: "Пішла до канцелярії". Якщо ця ситуація повторюється кілька днів поспіль, то Ви розумієте, що це безлад. У відвідувачів, що сидять в приймальні, формується групова думка з емоційним неприйняттям ситуації, до Вас направляється делегація протесту.

У конфлікту є латентний період. Наприклад, від рішення працівника про звільнення до подання ним заяви про звільнення проходить якийсь час. Протягом цього терміну керівник повинен вміти визначати ознаки наростання конфліктної ситуації (адже звільнення - це вже конфлікт):

• працівник часто відпрошується з роботи;
• працівник не приділяє належної уваги якості роботи;
• посилюється критична реакція працівника на адресу безпосереднього керівника і адміністрації в цілому;
• авторитет керівника ставиться під сумнів.

Відстежуючи ці стани, керівник має можливість своєчасно попередити розрив. Однак найчастіше керівник не фіксує своєї уваги на таких сигналах.

Щоб конфліктна ситуація переросла в конфлікт, необхідні наступні умови:

• часовий період розвитку;
• емоційна підтримка працівника іншими учасниками ситуації або сторонніми спостерігачами;
• своє уявлення працівника про те, що ж має бути насправді.

Конфлікт - це вже активне протиборство, а не протистояння, як при конфліктній ситуації. Спочатку конфлікт виникає локально, т. Е. В ньому не бере участь весь колектив, навіть якщо він складається з кількох людей. Конфлікт, як і пожежа, страшний своїм розростанням. Учасники конфлікту шукають співчуваючих, "вербують" нових прихильників. Кожен учасник, безумовно, зацікавлений залучити на свою сторону самого керівника, щоб зміцнити свої позиції. При розширенні конфлікту в нього не тільки залучаються нові люди, але і розростаються його область, фронт, включаються всі нові проблеми, особистісні інтереси.

На етапі розширеного конфлікту питання про різницю точок зору не варто, фокус перемістився в бік відносин. На шляху до істинного розуміння ситуації встають неправдиві образи противника. Зростає недовіра і підозра до супротивника. Новим прихильникам розповідається "вся правда" про суперників, перераховуються власні гідності. Будь-яка спроба подолати "чорно-біле" мислення всередині групи приречена на провал, ті, хто намагається це зробити, оголошуються ненадійними і виганяють з групи.

При загальному конфлікті немає байдужих, практично всі розбрати, часто втрачено пам'ять про першопричину конфлікту. У хід йдуть всі засоби тиску на противника, загрози. Свою думку стає непорушним. Можливості прийти до спільного рішення більше не існує. Всі дії направлені на руйнування противника, на те, щоб позбавити його сили.

По спрямованості конфлікти діляться на "горизонтальні" (між працівниками одного рівня), "вертикальні" (між керівником і підлеглими) і "змішані". Найбільш небажані для керівника "вертикальні" конфлікти, так як в цьому випадку дії керівника оцінюються його підлеглими через призму конфлікту і в будь-якому вчинку по відношенню до його опонентам учасники конфлікту і спостерігачі будуть шукати упереджене ставлення. Працювати в таких умовах дуже складно, тому керівник повинен проявляти найбільшу обережність по відношенню до "вертикальним" конфліктів, намагатися в них не вступати.

Якщо в організації вирують пристрасті, в наявності загальний конфлікт, значить є всі підстави для низької оцінки такого керівника як управлінця. Керівник повинен вміти запобігати конфліктам, "гасити" їх уже на стадії конфліктної ситуації. Хотілося б порекомендувати керівникам управляти методом передбачення, а не "гасіння пожеж".

Істотну допомогу в цьому може надати знання причин, що призводять до конфліктів. Об'єктивними причинами конфліктів можуть виступати:

1. Управлінські фактори:

• недосконалість організаційної структури підприємства;
• нечіткий розподіл прав і обов'язків між працівниками;
• невідповідність прав і відповідальності за результати діяльності;
• протиріччя між функціональними обов'язками, закріпленими в посадових інструкціях, і вимогами до працівника.

2. Організаційні фактори:

• незадовільна організація праці;
• порушення режиму праці та відпочинку;
• низький рівень трудової і виконавської дисципліни;
• надмірна завантаженість працівника, що веде до постійної поспіху при виконанні завдань;
• неконкретність завдань, що ускладнює вибір засобів їх виконання, веде до невпевненості в діях;
• відсутність гласності.

3. Професійні фактори:

• низький професійний рівень підлеглих, що гальмує виконання завдань;
• недосконалість системи підбору і розстановки кадрів;
• невизначеність перспектив професійного і кар'єрного росту.

4. Санітарно-гігієнічні фактори:

• несприятливі умови праці;
• порушення режиму роботи.

5. Матеріально-технічні фактори:

• дефіцит у забезпеченні необхідними засобами і обладнанням;
• старе обладнання і технічне забезпечення.

6. Економічні чинники:

• недосконалість системи оплати праці та преміювання;
• затримки в оплаті праці.

Своєчасне усунення керівником перерахованих причин нерозривно пов'язане з вдосконаленням системи управління організацією, своєчасним дозволом виникають конструктивних конфліктів.

Суб'єктивні причини конфліктів пов'язані з особистістю як самого керівника, так і працівників організації. Помилкові дії керівників, що ведуть до конфліктів, можна згрупувати в три напрямки:

• порушення службової етики;
• порушення трудового законодавства;
• несправедлива оцінка підлеглих і результатів їх праці.

До порушень службової етики відносяться:

• грубість, зарозумілість, зневажливе ставлення до підлеглих;
• нав'язування своєї думки;
• невиконання обіцянок, зобов'язань;
• нетерпимість до критики, що може привести до повного відтоку творчих, активних працівників і створення атмосфери лестощів і підлабузництва перед керівником;
• невміння правильно критикувати дії підлеглих;
• наявність тіньової діяльності у керівника, наприклад, в розподілі соціальних благ;
• замовчування інформації, необхідної для виконання підлеглим його обов'язків.

Несправедлива оцінка підлеглих і результатів їх праці керівником зустрічається нерідко. Така помилка керівника пов'язана з його невмінням мотивувати підлеглих. Психологи знають, що кожна людина протягом місяця потребує хоча б в трьох позитивних підкріпленнях, т. Е. Керівнику необхідно помічати позитивні моменти в роботі підлеглих і обов'язково висловлювати свою подяку. На заході діє принцип: "Невисловлена ​​подяку - затриманий гонорар". Не слід скупитися на хороші слова, якщо працівник їх заслужив, тим більше, що керівнику це нічого не коштує.

Абсолютно неприпустимо свідоме заниження заслуг підлеглого через острах, що той "перейде" дорогу керівнику. Високу оцінку заслуговує менеджер, який зумів створити високопрофесійний колектив, готовий злагоджено, продуктивно працювати навіть за відсутності самого менеджера.

Не слід використовувати в роботі з колективом прийом огульної критики.

Огульна критика завжди неконкретна, образлива, несправедлива до тих працівникам, які не заслужили подібних закидів керівника. Крім того, обвинувачені можуть згуртуватися проти свого кривдника. Так недовго нажити "вертикальний конфлікт".

Необхідно додати ще одну причину виникнення конфлікту: недостатня увага керівника до соціально-психологічним аспектам управління, невміння враховувати сумісність працівників. Останнє призводить, як правило, до міжособистісних конфліктів, т. Е. Кконфліктам на основі психологічної несумісності працівників або внаслідок емоційного неприйняття одним працівником іншого члена колективу. Міжособистісні конфлікти самі затяжні, самі руйнівні, тому найправильніший вихід з них -развесті працівників по різних робочих місцях, щоб їх дії об'єктивно не перетиналися.

Будь-який різновид конфліктів може здійснюватися в двох формах: прихованої і відкритої. Відкритий конфлікт - це конфлікт, коли ясні його мотиви і протиборчі сторони його не приховують. Прихований конфлікт - це конфлікт, мотив якого ретельно маскується за приводом, за яким нібито він виник.

Одного зі співробітників призначили керівником підрозділу, але в колективі на цю посаду претендувала інша співробітниця. Вона незадоволена, що її обійшли, але говорити про це не прийнято. І розвивається прихований конфлікт, заснований на мотивах самоствердження. При нагоді вона критикує колишнього керівника, але в той же час відзначає і його гідності (раніше було більше порядку, було краще забезпечення ресурсами). Новий керівник кидається виправляти недоліки, але завдяки незадоволеною співробітниці спливає, щось інше і так без кінця.

Щоб загасити прихований конфлікт, необхідно докопатися до справжніх мотивів дій його "збудника". У цьому допоможуть постійні контакти керівника з членами колективу, знання групових думок, аналіз позицій членів колективу.

Розглянемо тепер поведінка керівника на різних етапах конфлікту. "Лікування" конфлікту багато в чому залежить від того, на якій стадії він знаходиться.

На стадії конфліктної ситуації доречна "методика ради", т. Е. Керівник повинен оцінити позиції кожного працівника по відношенню до проблеми, створити максимально сприятливу атмосферу для вираження своєї думки кожним членом колективу на зборах. Сформулюємо кілька правил ведення подібних зборів:

• позиція керівника повинна бути об'єктивною і нейтральною;
• керівник ніколи не повинен виступати першим;
• обмін думками слід починати з менш авторитетних членів (новачків, молодих працівників);
• слід дати можливість висловитися всім працівникам, нічия точка зору не повинна бути залишена без уваги. Аналізуючи точку зору кожного, керівник таким чином висловлюєте своє шанобливе ставлення до думки працівника;
• керівник повинен інтегрувати думки, узагальнювати інформацію, його слово має бути завершальним.

Позиція керівника в разі конфлікту, т. Е. При активному протистоянні сторін, полягає в тому, щоб самому не опинитися втягнутим у нього. Пряме втручання далеко не завжди веде до зникнення конфлікту. Часто керівник сподівається на свій авторитет, об'єктивність, влада і втручається в конфлікт, посилюючи тим самим позицію однієї зі сторін. Вражена сторона звертається за підтримкою до інших членів колективу, що створює умови для переростання конфлікту в розширений конфлікт. Мудрість керівника полягає в тому, щоб до вирішення конфлікту підготувати сам колектив або його представників. Завдання керівника - підготувати колективну думку чи позиції представників колективу, а самому спертися на цю думку.

Якщо конфлікт все ж перейшов в розширену стадію, то зазвичай керівник вже знятий з роботи або переведено в інший підрозділ. Тут доречніше говорити про те, з чого починати новому керівнику.

Прямо скажемо, що спадок новому керівнику дісталося незавидне: розширений конфлікт негативно позначається на працездатності, руйнує здоровий соціально-психологічний клімат.

Новому керівнику слід подумати про програму діяльності, яка виступала б об'єднуючою основою для колективу. Індивідуальна робота з підлеглими, переконання, об'єктивне, рівне ставлення до членів колективу допоможуть керівнику збудувати реальну співпрацю з підлеглими.

На етапі загального конфлікту вже не діють ні програма керівника, ні особистий приклад співпраці. В даному випадку треба починати все з початку: з формування колективу. Основне завдання керівника - підбір кадрів, інакше з конфлікту не вийти.

Керівник повинен також мати уявлення про існуючі стратегії поведінки людини в конфліктних ситуаціях. Залежно від двох складових поведінки - наполегливості (наполегливості), т. Е. Поведінки, спрямованої на реалізацію своїх власних інтересів і цілей, і кооперативності, поведінки, спрямованої на врахування інтересів іншого, бажання йти назустріч задоволення потреб партнера, - було виділено п'ять типових стратегій поведінки в конфліктних ситуаціях.

Перша стратегія - бути застосована при низьких напористості і кооперативності.

Мета поведінки при такій стратегії - вийти з ситуації так, щоб не поступитися, але і не наполягати на своєму; утримуватися від обговорень, суперечок, висловлювання заперечень і своїх аргументів.

Характеристика позиції:

• не брати на себе відповідальності за рішення;
• джерело розбіжностей є несуттєвим для Вас в порівнянні з більш важливими проблемами;
• необхідний час, щоб розібратися в ситуації, послабити напруження в групі, зібрати інформацію);
• підлеглі цілком можуть самі вирішити конфліктну ситуацію;
• у Вас немає необхідної влади для вирішення проблеми;
• спроба негайно вирішити проблему небезпечна, так як відкрите обговорення тільки загострить ситуацію.

Спосіб реалізації - наприклад, переклад розмови на іншу тему.

Друга стратегія - бути застосована при низькій кооперативності і високою напористості.

Мета поведінки при такій стратегії - настояти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси.

Характеристика позиції:

• сприйняття ситуації як перемогу або поразку і використання непримиренного антогонізму в разі опору партнера;
• необхідні швидкі і рішучі дії в разі непередбачених, небезпечних ситуацій;
• при вирішенні глобальних, важливих для керівництва проблем (Ви впевнені в своїй правоті);
• Ви володієте достатнім авторитетом для прийняття рішень і пропоноване Вами рішення - оптимальне;
• Ви відчуваєте, що у Вас немає іншого виходу і Вам вже нічого втрачати.

Спосіб реалізації - застосування влади, використання односторонньої залежності партнера і інших засобів тиску.

Третя стратегія - бути застосована при високій кооперативності і низькою напористості.

Мета поведінки при такій стратегії - збереження сприятливих взаємин, забезпечення інтересів партнера шляхом згладжування суперечностей, готовність поступитися, знехтувати власними інтересами.

Характеристика позиції:

• предмет розбіжностей більш істотний для опонента, ніж для Вас;
• бажання дати можливість підлеглим діяти на їх розсуд з тим, щоб вони придбали вміння і навички, вчилися на власному досвіді;
• витрати часу і сил на відстоювання своєї позиції не окупаються результатами.

Спосіб реалізації - підкреслення спільних інтересів одночасно із замовчуванням розбіжностей; демонстрація згоди в поєднанні з вимогами, претензіями другої сторони.

Четверта стратегія - бути застосована при середніх значеннях напористості і кооперативності.

Мета поведінки при такій стратегії - прагнення врегулювати розбіжності шляхом обміну взаємними поступками.

Характеристика позиції:

• взаємне рух назустріч краще тупцювання на місці;
• Вас влаштовує тимчасове рішення.

Спосіб реалізації - йдемо на вироблення "середнього рішення", при якому ніхто особливо не вигравав, але і не програє.

П'ята стратегія - бути застосована при високих значеннях кооперативності і наполегливості.

Мета поведінки при такій стратегії - пошук рішення, максимально задовольняє інтересам обох сторін.

Характеристика позиції:

• обидві сторони зацікавлені в оптимальному вирішенні ситуації;
• необхідна інтеграція і зближення думок сторін.

Спосіб реалізації - відкритий, відвертий діалог, аргументація, взаємне бажання вислухати і зрозуміти одне одного, подивитися на ситуацію з боку.

Ефективність обраної стратегії залежить від самої ситуації. Найбільш ефективно вирішують конфліктні ситуації ті керівники, які гнучко в залежності від обставин використовують на практиці всі розглянуті стратегії.