1. Введення в стратегічний менеджмент 1.1 Передумови виникнення і етапи розвитку стратегічного менеджменту
СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
до змісту
Стратегічний менеджмент є швидко розвивається областю науки і практики управління, яка виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування і управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов в арсенал методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн.
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем. «Стратегія - це генеральна програма дії, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі і основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрямок руху ».
«Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє. Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку між тим, що організація хоче досягти: її цілями і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей ».
Термін «стратегічне управління» був введений на стику 1960-70 рр. для того, щоб внести відмінність між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в мінливому середовищі.
Виділяють чотири фактори-умови визначають актуальність стратегічного управління:
1. У другій половині ХХ ст. число завдань, зумовлених внутріфірмовими і зовнішніми змінами неухильно зростала. Багато з них були принципово новими і не підлягали вирішенню, виходячи з досвіду, отриманого в першій половині ХХ ст.
2. Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок діяльності національних економік приводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.
3. Зростала роль вищої ланки управління, в той час як сукупність управлінських навичок, вироблених в першій половині століття, все менше відповідала умовам рішення виникали завдань.
4. Посилювалася нестабільність зовнішнього середовища, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.
Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до швидко змінного навколишнього середовища. Своєчасне реагування на виникаючі зміни була через стратегічного управління розвитком підприємства.
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом.
Однак в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюваному і важко передбаченому оточенні, отже, потребують методах стратегічного менеджменту.
Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також відбуваються інтеграційними процесами. У російському бізнесі виникають промислові групи, які об'єднують технологічно пов'язані підприємства, йде активний процес утворення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово-комерційні групи
Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим фактором конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.
Етапи розвитку стратегічного менеджменту через корпоративне планування
Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження в практику роботи фірм найлегше зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу зазвичай виділяють чотири етапи в розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і, нарешті, стратегічний менеджмент.
1. Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокового, в компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, однак формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності і т.д., обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями витрат на різні цілі.
Бюджети складалися, по-перше, по кожній з великих виробничо-господарських функцій (НДДКР, маркетингу, капітальному будівництву, виробництву). По-друге, по окремим структурним одиницям в рамках корпорації: відділенням, заводам і т.д. Аналогічні бюджети і в сучасній економіці служать основним інструментом розподілу внутрішньокорпоративних ресурсів і контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто організація в цьому випадку розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює загрозу довгостроковому розвитку організації.
2. Довгострокове планування. У 1950-х - початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці чинники зумовили необхідність розширення горизонту планування і створили умови для розвитку довгострокового планування.
Стрижнева ідея методу - складання прогнозу продажів фірми на кілька років вперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції сформованих в минулому тенденцій розвитку фірми. Головний показник - прогноз збуту - базувався на екстраполяції продажів в попередні роки. Далі, на підставі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажів, визначалися всі функціональні плани по виробництву, маркетингу, постачання. Нарешті, всі плани агрегувати в єдиний фінансовий план корпорації. Головне завдання менеджерів полягала у виявленні фінансових проблем, що лімітують ріст фірми. Іншими словами, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми або необхідно вдаватися до позикових коштів?
Цей підхід, більш відомий у нас як метод «планування від досягнутого», широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, як в ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівняння (дисконтування) витрат у часі.
3. Стратегічне планування. В кінці 1960-х років економічна обстановка в багатьох промислово розвинених країнах істотно змінилася. У міру наростання кризових явищ і посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали все більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми зазвичай виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, однак часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції.
Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, чітко проявилися в невизначеності параметрів загального економічного розвитку. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і відкидається передумова про можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. Власне в різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх факторів і полягає основна відмінність довгострокового екстраполятивно планування від стратегічного. На перше місце стратегічного планування поставлений аналіз, як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає в поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів.
4. Стратегічний менеджмент. До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світу почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, а й конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, яке може спричинити за собою необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напрямку розвитку.
Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням (strategic market management). Включення в визначення слова «ринок» означає, що стратегічні рішення повинні в більшій мірі враховувати розвиток ринку і зовнішнього оточення, ніж внутрішні чинники. Стратегічне управління означає також, що процес управління повинен бути випереджувальним, а не реактивним. При упреждающей стратегії менеджери намагаються впливати на події в зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність таких впливів визначається двома причинами:
• для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища важливо брати участь в їх створенні;
• зміни можуть бути настільки значними, що важливо, по можливості, впливати на них.
Зазначені фактори пояснюють прагнення великого бізнесу впливати на прийняття політичних, економічних, законодавчих та інших змін на макро- і мікрорівні.
Еволюція систем общефирменного управління показана в таблиці 1.1.
З таблиці видно, що змінювали один одного системи управління були орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і все меншу передбачуваність майбутнього. З цієї точки зору дається наступна класифікація систем управління.
1. Управління на основі контролю виконання (постфактум).
2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій минулого.
3. Управління на основі передбачення зміні. Темп змін прискорився, однак представляється можливим передбачити шанси і небезпеки зовнішнього оточення і врахувати їх при розробці стратегічного плану.
4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.
до змісту | вперед >
Іншими словами, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми або необхідно вдаватися до позикових коштів?