Робота на результат: що таке KPI і як їх впровадити в компанії

1. KPI і мотивація
2. Приклад KOI для компанії
3. Відгуки про впровадження KPI
4. Ірина Булдигіна, директор компанії «МАС-Альбіон»
5. Максим Старцев, керуючий директор «МАС Груп»
6. Олексій Сюкрін, директор компанії «Руспласт»
7. Альберт Мицевич, керівник відділу по роботі з персоналом онлайн-сервісу мікрокредитування «Чесне слово»
8. Сергій Соловйов, директор компанії ICL Services
9. Ольга Артюшкін, директор офісу впровадження та супроводу філії компанії «1С-Рарус» по СЗФО
10. Людмила Богуш-Данд, засновник компанії BogushTime

Сьогодні в багатьох компаніях впроваджують систему KPI - Key Performance Indicators - ключові показники ефективності.

Можна сказати, що KPI - це кількісно вимірний індикатор фактично досягнутих результатів в роботі. Це цифра, що показує фактичний зріз (в даний момент) обраних показників.

Це показник ситуації в компанії в досягненні певних цілей. Вся система KPI «зав'язана» на результат, якщо показник ніяк не впливає на реалізацію мети, його можна просто не враховувати.

До мотивації і зарплати сама система показників не має ніякого відношення, але вони можуть залежати від KPI.

Найпростіший приклад KPI - дохід компанії або обсяг її продажів. А ось приклад KPI окремого співробітника: сума продажів співробітника, кількість інтерв'ю з претендентами роботи, кількість зроблених деталей на верстаті ... Або наприклад, засновника компанії швидше за все цікавить прибуток і зростання вартості підприємства. Директора - оборот, витрати. Головного бухгалтера - правильно оформлені документи. І так далі. У кожного підприємства свої KPI.

Облік KPI показників в компанії дозволяє домогтися контролю над поточною діяльністю компанії. Це нагадує приладову дошку автомобіля або літака.

KPI компанії - як приладова дошка автомобіля

Головний плюс KPI - прозорість. І співробітники, і роботодавець бачить, хто скільки реально виконує роботи. Такий підхід допомагає керівникам управляти співробітниками і мотивувати їх, стежити за ситуацією «на місцях». Якщо результат працівника в чомусь нижче очікуваного, у менеджера є можливість виправити це в той же день. Такий зворотній зв'язок набагато корисніше доган і поневірянь премії.

KPI повинні покривати всі основні деталі діяльності компанії. Наприклад для булочної це могли б бути:

1. сума продажів
2. Сума доходу булочної
3. Кількість випечених булочок
4. Обсяг продажів для окремого продавця

Будь-KPI повинен бути:

• ясно і просто сформульованими;
• вимірними, піддаються кількісній оцінці;
• точними, конкретними, визначеними;
• реалістичними і здійсненними;
• обмеженими часовими рамками - наприклад: сума продажів за тиждень.

Ключові показники ефективності (KPI), в залежності від галузі та сфери діяльності бізнесу, можуть бути різними:

• План продажів
• Відсоток виконаних в строк заявок
• Ступінь дотримання бюджету
• Клієнтська оцінка якості обслуговування
• Кількість помилок в роботі
• Кількість прострочених замовлень
• Ефективність використання часу
• Кількість виконаних завдань
• конверсія

KPI і мотивація

Способів оплати співробітників, в залежності від виконання плану по KPI, два:

Перший передбачає штрафи за невиконання KPI. Це має на увазі виплату гарантованого окладу співробітника. Його частка досягає 50%. Інша частина зарплати залежить від виконання 1-3 показників ефективності.

У другому випадку відрахувань за невідповідність результатів KPI запланованого значення немає. А додаткова премія виплачується тільки за перевищення очікуваного КПЕ.

Важливо, щоб кількість ключових показників ефективності для обліку роботи співробітника не повинно бути занадто великим. А ще краще - нагороджувати один основний показник.

Приклад KOI для компанії

Мета бізнес-аналітики - інтерпретувати велику кількість даних, загострюючи увагу лише на ключових факторах ефективності, моделюючи результат різних варіантів дій, відстежуючи результати прийняття рішень в вимірюваних показниках.
- Вікіпедія

Бізнес треба «оцифрувати». KOI - це можливість побачити і оцінити ситуацію не суб'єктивно, на рівні інтуїції, а об'єктивно, на рівні цифр.

Найпростіший, базовий, набір показників включає 5 головних цифр:

Кількість звернень - загальне число вхідних дзвінків, заявок, відвідувачів компанії за вибраний проміжок часу, наприклад за 1 місяць.
Приклад: 200 звернень за січень.

Конверсія в операції - відношення кількості клієнтів, які зробили оплату в компанії до кількості звернень в процентному співвідношенні за вибраний проміжок часу. Важливо відзначити, що до числа перших платежів також відносяться клієнти, які раніше вже робили покупки в компанії поза обраного проміжку часу (якщо клієнт вже здійснював операцію в січні, і знову скоїв її в лютому - це вважається 1 оплатою).
Приклад: 60 вперше оплатили / 200 звернень = 30% (величина конверсії).

Середній чек - відношення суми виручки компанії, отриманої за звітний період до кількості всіх угод за той же проміжок часу.
Приклад: 300 000 рублів / 90 угод ~ 3 333 рубля.

Кількість повторних покупок - коефіцієнт відносини покупок (фактичних оплат) повторно до перших оплатах в рамках обраного проміжку часу.
Приклад: 60 покупок досконалі вперше в цьому місяці, 30 людей знову набули продукцію в цьому місяці. Коефіцієнт 30/60 + 1 = 1,5.

Рентабельність -% від загальної виручки компанії, що становить чистий прибуток. Обчислюється: (виручка - (постійні + змінні витрати)) / виручка х 100%
Приклад: 200 (звернень) х 30% (конверсія) х 3 333 рубля (середній чек) х 1,5 (повторних покупок) х 30% (рентабельність) = 89 991 рублів (чистого прибутку).

Впливаючи на кожну цифру окремо, зростає чистий прибуток. Наприклад, за рахунок додавання додаткових позицій в кошик інтернет-магазину модулем «з цим товаром також беруть» - середній чек збільшився в 2 рази. При тому ж значенні інших показників і середньому чеку в 6 666 рублів, прибуток стала дорівнює близько 180 000 рублей.

В результаті ставати простіше робити усвідомлені, системні цільові дії. І ви бачите роботу компанії як на долоні.

Ця базова модель універсальна і підходить практично будь-якої компанії. Перш ніж запровадити якусь зміну або нову ідею, її необхідно оцінити в цифрах.

Задайте 2 простих питання:

1. На який із 5 головних показників вплине ваша «гіпотеза», коли буде виконана (безпосередньо чи опосередковано)? На збільшення конверсії, на зростання середнього чека?

2. На який конкретний обсяг зміниться показник? Скільки дасть звернень сайт з контекстною рекламою? Важке питання? Тоді спочатку відповісти або спантеличте підрядника.

У вас буде набагато менше «порожніх» дій, так як у вас є якийсь «фільтр». Зробіть «головне рівняння вашого бізнесу» хоча б за 3 останні місяці і ви «прозріє».

Приклад KOI компанії

Відгуки про впровадження KPI

Ми попросили менеджерів і підприємців, які вже впровадили KPI у себе в компанії, розповісти про результати, витратах, переваги та підводні камені такого підходу.

Ірина Булдигіна, директор компанії «МАС-Альбіон»

У 2008 році наша компанія стала активно розвиватися, як наслідок, почався активний набір персоналу. Починали з укріплення збуту, після чого відчувся провал в постачанні, зміцнили постачання - з'явився різкий брак в логістиці, потім в бухгалтерії і т.д. Через співбесіду проходили десятки осіб на місяць, але, не дивлячись на досить жорсткий попередній відбір, з багатьма доводилося прощатися в перші два місяці роботи.

Причини різні, але в більшій частині - невідповідність персоналу очікуваних результатів. Стало зрозуміло, що необхідна система KPI, мотивації, щоб сформулювати свої очікування і чітко показати новим співробітникам, що від них вимагається. Та й з тими, хто вже давно працював, необхідно було розставити пріоритети, оновити показники. Поточні умови ринку вимагали практично повного перегляду завдань і підходів у їх вирішенні. Так наша компанія приступила до впровадження МBО (Management by Objectives - управління по цілям).

На початковому етапі такий собі набір KPI нам був рекомендований. В процесі роботи з'явилися і продовжують з'являтися свої KPI, які формуються разом з тенденціями ринку, етапами і стратегіями розвитку нашої компанії. У програмі, якою ми користуємося, створений великий довідник KPI, який практично повністю синхронізований з 1С, а в результаті ми отримуємо повний звіт про діяльність компанії в одному місці.

Максим Старцев, керуючий директор «МАС Груп»

На впровадження методології МBО, стандартизацію бізнес-процесів і створення системи KPI знадобилося більше трьох років і більше мільйона рублів. 70% цих цифр можна списати на пошук вірного шляху до заповітної мети. Ми працювали з різними бізнес-тренерами, пробували впровадити різне програмне забезпечення, що забирало і гроші, і час. На належному рівні забезпечити виконання реальних життєвих управлінських завдань і впровадити методологію МBО в щоденне життя співробітників ми змогли, лише розробивши універсальну для всіх підрозділів єдину мотиваційну середу. Якби цей інструмент був в нашому розпорядженні на початку шляху, обійшлися б набагато меншими ресурсами.

На основі середньоринкової ціни кожної посади, можливостей бюджету та кваліфікації співробітників складається преміальний фонд на квартал. Щоб отримати всю суму, співробітник повинен виконати на 100% всі показники, закріплені за ним в матриці МBО. Програмний продукт, з яким ми працюємо, допомагає зробити це без особливих зусиль. Кожен недовиконаний показник позбавляє співробітника частини премії і навпаки. Система оцінки ефективності співробітника складається з трьох елементів: показники KPI, SMART-завдання і оцінка внутрішнього клієнта.

Щоб отримати гідну заробітну плату, співробітник повинен досягати вимірних результатів у своїй роботі, своєчасно виконувати окремі завдання і доручення керівника (SMART) і ефективно взаємодіяти з товаришами по службі і керівництвом. Частка кожного елемента в преміальної частини заробітної плати кожного співробітника розраховується індивідуально, в залежності від його посади і функціональних обов'язків, але рекомендований співвідношення - 85/10/5. Без цього буде отримано тільки оклад, а це лише 30% можливої ​​заробітної плати. Існує положення про преміювання і положення про МBО, все регламентовано і використовується відповідно до Трудовим кодексом РФ.

80% наших співробітників позитивно поставилися до введення KPI. Хтось насторожено, але це швидко змінилося прийняттям змін. Були й ті, хто покинув компанію, так як не хотів і не вмів працювати на вимірні показники. У нас були різні вектора розвитку, і розставання проходило без претензій з обопільної згоди: всі результати, які ми хотіли отримати від людини на певній посаді, були визначені «на березі». Жодних образ - результат був обумовлений заздалегідь в конкретних цифрах і показниках. На сьогоднішній момент методологія управління по цілям настільки вжилася в нашу свідомість, що ніхто зі співробітників не погодиться відмовитися від цієї системи.

Олексій Сюкрін, директор компанії «Руспласт»

Важливі показники визначити нескладно - є мета, є цифри, якими ми вважаємо і контролюємо досягнення цієї мети. Іноді складно зрозуміти, що цілі змінюються і важливі показники не вічні, вони змінюються з плином часу, реагують на вплив зовнішнього і внутрішнього середовища. І повинні коректуватися і переглядатися, але без революцій, адже неправильно, коли кілька років ефективність співробітника вимірюється одними показниками, а в один прекрасний момент йому кажуть, що тепер він повинен працювати зовсім в іншому напрямку. Так можна втратити і співробітника, і досягнутий результат. Важливо не просто вибрати важливі показники, а зробити систему KPI гнучкою і пристосовується під зовнішні умови.

До впровадження системи середня ефективність одного менеджера становила 1,75 млн наведеної прибутку, після - 2,25 млн. Система KPI позбавила нас від ситуації, коли менеджери, набравши ключових клієнтів і забезпечивши собі гідні продажу і зарплату, починають «вибирати» клієнтів, все рідше використовуючи функцію «дожима» клієнта до угоди. Продажі зростають повільно, і деякі клієнти не отримують тієї уваги і сервісу, який їм необхідний.

Альберт Мицевич, керівник відділу по роботі з персоналом онлайн-сервісу мікрокредитування «Чесне слово»

Коли наша компанія почала швидко зростати, керівництво відчуло потребу в новому інструменті для оцінки якості роботи підрозділів і співробітників.

Розробку KPI ми проводили своїми силами. У цьому брали участь генеральний директор, керівники підрозділів, співробітники-експерти та служба HR як адміністратор системи KPI. Зовнішніх провайдерів не залучали хоча б з тієї причини, що співробітники компанії вже неодноразово брали участь у впровадженні системи визначення мети й KPI, тому відмінно володіють методологією. Для тих співробітників, які не розуміли принципів роботи даної системи, ми провели міні-презентацію, де докладно і чітко пояснили, для чого вводяться KPI, і чим це нововведення може бути цікаво і вигідно. Зараз співробітники бачать свій результат за підсумками кварталу - як в грошовому вираженні (бонус), так і в особистому розумінні своєї ролі в загальному успіху компанії.

Весь процес зайняв близько двох тижнів - від розробки цілей підрозділів до їх затвердження і впровадження. За новою системою почали працювати з лютого 2016 року. Ми визначили глобальні цілі компанії на поточний фінансовий рік, склали перелік основних завдань для досягнення ключових цілей, визначили роль кожного підрозділу в їх виконанні і позначили ключові завдання керівників підрозділів (три-п'ять пунктів). Далі каскадувати ролі в досягненні результату кожного відділу на співробітників (три-чотири пункти). Для кожного завдання ми визначили індикатор виконання (KPI) і спеціально обмежили кількість індикаторів, щоб виділити ключові.

Сергій Соловйов, директор компанії ICL Services

Рекламні проспекти, що обіцяють легке впровадження системи KPI навічно, мають мало спільного з реальністю. Це нешвидко і дорого. Ми пройшли шлях від першої розробки системи KPI, впровадження, регулярного використання, доопрацювання, роздратування, другий тотальної переробки, впровадження, порівняння результатів, напруженого вичікування, що межує з розчаруванням, до стабілізації системи. Однак це все одно не закінчення проекту. Зі зміною культури компанії повинні змінюватися і інструменти.

У будь-якому випадку вибір KPI - це велика кількість комунікацій між усіма верствами компанії. Мені здається, це найважливіший результат. Спільні обговорення, десь дуже гарячі - це спосіб синхронізації бачення та напрямки розвитку компанії в головах співробітників. У процесі пілотування вийшов великий очікуваний позитивний побічний ефект - ми побачили дуже цінний тип співробітників, які, критикуючи той чи інший незрозумілий їм KPI, або допомагали пояснити його колегам, або до діла пропонували щось видалити або змінити. Надалі з них була сформована фокус-група, яка допомагала тестувати багато змін.

Після впровадження першої версії оцінку було зробити досить легко. Існувала задоволеність лінійного менеджменту і співробітників від того, що стали зрозумілі умови розподілу і отримання премії. Топ-менеджмент також отримав інструмент для роз'яснення стратегічних цілей співробітникам і демонстрації зв'язку вкладу окремого співробітника в загальну справу. Друга версія оновленої системи була проведена відносно недавно, так що кумулятивний ефект ще рано оцінювати, однак сам проект оновлення розкрив непомітні раніше відмінності в підходах до оцінки в різних підрозділах, різні фокуси, методики збору результатів. Це, безумовно, важливо було виправити, що і було зроблено.

У той же час ми на собі відчуваємо ефект, який завжди присутній в роботі по системі KPI - всі оцінки мають тенденцію зміщуватися вправо згодом. При всіх рівних з плином часу за ту ж роботу і той же результат оцінка буде ставитися вище, адже ми не можемо повністю відмовитися від експертних, але суб'єктивних оцінок. Після року з початку регулярного використання оновленої системи нам належить вирішити складне рівняння з багатьма змінними, щоб обчислити ефект від роботи по KPI на рівні компанії.

Ольга Артюшкін, директор офісу впровадження та супроводу філії компанії «1С-Рарус» по СЗФО

Ми впровадили систему KPI в нашій компанії близько семи років тому. Компанія була і залишається прибутковою, у нас все було відмінно, але по факту це була стагнація - ми не розвивалися. Інша причина - відсутність фокусу. У компанії багато суміжних видів діяльності, ми продаємо і надаємо велику кількість продуктів і послуг. Сім років тому у нас не було відчутного фокуса, спрямованості на певний сегмент. В результаті виникали ситуації, коли ми гналися за декількома зайцями і не ловили жодного.

Це мала бути інструмент, який допоміг би, з одного боку, сфокусувати увагу всіх керівників на важливому аспекті, а з іншого - оцінювати ефективність роботи співробітників в різних напрямках. Показників чистого і валового прибутку як критеріїв ефективності нам вже було недостатньо: ми хотіли вимірювати успіх бізнесу в розмірі частки ринку, кількості залучених нових клієнтів, проданих у напрямку продуктів, показниках оцінки задоволеності.

У продають підрозділах показатели стосують приросту клієнтської бази (Кількість Нових КЛІЄНТІВ за Певний проміжок часу), кількості повторних покупок, середня чека. У виробничих відділів - кількості вдячних відгуків клієнтів, показника оцінки задоволеності (наприклад - не нижче 4,9), закритих годин робіт. У відділу реклами і маркетингу - показника ROI, кількості залучених цільових лідів, у HR - показника плинності кадрів, кількості закритих позицій, у лінії консультації - відсотки закритих питань, швидкості реакції на звернення.

До впровадження KPI-системи співробітники компанії поставилися позитивно. Раніше фахівець не завжди розумів, чого від нього хоче керівник і чому він цього хоче. Наприклад, начальник запитує у менеджера, чому той не має продажів за певним напрямом. А менеджер в цих продажах і не зацікавлений - йому дохід приносить інший продукт, тому він просуває його. Тепер всі подібні показники введені в систему KPI, і кожен співробітник чітко розуміє, яких конкретних результатів він повинен досягти за підсумками місяця, що йому це принесе і чого він позбудеться, якщо не виконає план, а також за якими результатами керівник буде оцінювати його ефективність. Перші півроку виникали деякі моменти непорозуміння, невелика плутанина в розрахунках, але з часом всі питання вирішувалися.

Людмила Богуш-Данд, засновник компанії BogushTime

Я впровадила у себе в компанії систему статистик по Манхе (модель адміністративного ноу-хау). Впровадження системи статистик було пов'язано з впровадженням самої системи Манхе, до необхідності якої я прийшла, коли побачила, що бізнес вимагає мого постійної присутності.

Впровадження зайняло близько року і обійшлося мені в кілька тисяч доларів, але я не можу сказати, що це була саме плата за впровадження системи показників, адже це був повний перехід на нову систему управління. Я відразу хочу заявити для тих, хто сподівається обійтися «малою кров'ю» - не вийде! Є просте правило: коли починаєш наводити порядок, обов'язково вилазить безлад, якого раніше просто не було видно. Як тільки починаєш вводити систему показників, відразу стає очевидною необхідність перебудовувати всю компанію, технологічно налагоджувати процеси, писати посадові інструкції, впроваджувати внутрішнє навчання.

У компанії зарплата всіх працівників залежить від доходу компанії. Є процентний фонд оплати праці, в нього входять гроші в залежності від загального доходу компанії, і у кожного співробітника є власний «вага» на шкалі - чим вище посада, тим вагомішим. Оплата відбувається за принципом: є дохід - є зарплата, немає доходу - немає зарплати.

Результат видно відразу і оцінюється дуже просто: графіки статистик ростуть. Ви можете отримати миттєвий результат - це нескладно. Важко його втримати. З системою показників потрібно постійно працювати, для її пожвавлення у нас впроваджені: на кожному посту - щоденне планування з тайм-калькуляцією і маршрутом дня, тижневе планування / звітність з фокусом на результат, щоденник станів для роботи з нахилом графіка статистик, планування на три місяці вперед, на деяких постах до року. По підрозділах впроваджено тактичне планування на шість тижнів, тижневе планування та щотижневі координації; по компанії - матричний стратегічне планування і тактичне планування на шість тижнів. Ми постійно застосовуємо матричне планування вперед і точний контроль кожного дня - це є бізнес-процесом компанії.

Tags: бізнес гроші