Управління процесами у ВНЗ

1. Як почати управляти процесами в вузі
2. Роби раз, роби два ...

Багатообіцяючі статті про Business Process Management, що виходять сьогодні в достатку, створюють відчуття простоти і доступності управління бізнес-процесами, проте в реальності керівникам підприємств досить рідко надається можливість оцінити тут власні сили. Це призводить до того, що BPM-ініціативи провалюються, не досягнувши мети. Чи означає це, що BPM звичайним організаціям не по зубах? Якщо так, то як зробити, щоб до «незвичайним» можна було віднести звичайний вуз?

Як почати управляти процесами в вузі

Сьогодні більшість освітніх установ країни переживають кризу управління - існуюча система управління не відповідає новим умовам господарювання. Дійсно, традиції управління вузами сягають корінням в радянський період, для якого характерна відсутність ринку і конкуренції освітніх послуг, стабільного фінансування з боку держави і перевищення попиту над пропозицією.

Сьогодні ситуація змінилася - з'явилося багато вузів, що діють на комерційній основі, комерційна складова з'явилася і в діяльності більшості державних вузів. Інтеграція у світовий освітній простір також накладає свої вимоги до системи управління вузами, яка до сих пір істотно і не змінювалася, однак комерційна діяльність погано накладається на традиційну структуру. В результаті виникають неявні або погано регламентовані обов'язки, які часто покладаються на людей, які не мають відповідної кваліфікації. Викладачі та науковці змушені часом вирішувати адміністративно-господарські питання на шкоду освітньої і дослідницької діяльності. Різні підрозділи вирішують схожі питання, не маючи можливості скористатися вже накопиченим досвідом. Все це змушує керівників вузів міняти стиль і принципи керівництва, і найкраще, що можна запропонувати сьогодні, - використовувати сучасні методи і інноваційний підхід до вдосконалення системи управління.

Усвідомлюючи необхідність реформування системи управління, деякі вузи почали спроби переходу до процесного управління, проте за відсутності чіткого розуміння принципів побудови системи управління, основу якої покладено процеси, ці зміни проходять безсистемно і не приносять очікуваних результатів. Проблема полягає в неправильному розумінні концепції процесного управління, наприклад, можна назвати дві поширені помилки в трактуванні BPM.

1. BPM - це автоматизація бізнес-процесів. Це оману викликано декількома причинами. По-перше, популярність BPM обумовлена ​​усвідомленням ідеї безперервного вдосконалення бізнес-процесів замість радикального реінжинірингу і появою нового класу програмного забезпечення - BPMS (Business Process Management System / Suit), що забезпечує це удосконалення. Технологічна підтримка, з одного боку, послужила хорошим поштовхом для поширення ідей BPM, але з іншого - внесла деяку плутанину в його трактування, підміняючи поняття «управління бізнес-процесами» поняттям «автоматизація бізнес-процесів». Друга причина криється в тому, що ідеї BPM часто лунають із боку представників ІТ-підрозділів, які є носіями інновацій і легко сприймають нові віяння.

2. BPM - це управлінська методологія. Тут присутня частка істини, оскільки управління бізнес-процесами на увазі контроль виконання, мотивацію виконавців, оптимізацію процесів з метою досягнення певних результатів - одним словом, є функцією управління. Але в той же час показники, що характеризують якість, ефективність і продуктивність процесів, повинні відповідати якоїсь спільної мети, яка визначається на рівні стратегії організації.

Що ж таке процесне управління, де його місце в системі управління взагалі і в системі управління ВНЗ зокрема?

Вивчаючи кращі практики управління, що зарекомендували себе в усьому світі, можна скласти список найбільш відомих управлінських підходів, таких як система Тойота (Toyota Production System, TPS), бережливе виробництво (Lean Production), загальне управління якістю (Total Quality Management, TQM), теорія обмежень (Theory of Constraints, TOC) і шість сигм (Six Sigma). Незважаючи на наявні в них відмінності, всі ці методи управління засновані на процесах. Звідси випливає, що процесний підхід не є самостійною управлінської концепцією, а являє собою інструмент реалізації цілей в рамках прийнятого в організації підходу.

Зміни в російській системі освіти, поява конкуренції і ринкових відносин в цьому середовищі змусили багато вузів вступити в боротьбу за відповідність світовим стандартам в галузі. У зв'язку з цим актуальним для них стало отримання сертифікатів менеджменту якості (СМЯ), які в нашій країні регламентовані стандартами ISO 9000.

Принцип управління якістю становить основну ідею стандартів ІСО 9000, однак першість в цьому питанні прийнято віддавати японським виробникам, які раніше інших застосували у себе принципи загального управління якістю. Головна ідея TQM полягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю продукції, але і над якістю роботи в цілому, включаючи роботу персоналу. Постійне паралельне вдосконалення цих трьох складових дозволяє досягти більш швидкого і ефективного розвитку бізнесу. Якість визначається такими категоріями, як ступінь реалізації вимог клієнтів, зростання фінансових показників компанії і підвищення задоволеності службовців компанії своєю роботою. Загальне управління якістю - це стиль управління, заснований на виробництві якісних з точки зору замовника продукції і послуг. TQM визначається як зосереджений на якості, сфокусований на замовника, який базується на фактах керований командний процес. Ці принципи були розроблені для застосування найвищим керівництвом із метою поліпшення діяльності організації і включені в стандарт ДСТУ ISO 9004-2001.

Показники якості по кожному об'єкту управління відображають властивості і спосіб надання роботи або послуги, і найчастіше в літературі ці показники називаються KPI (Key Performance Indicators). Способи визначення і регулювання цільових значень показників залежать від прийнятої в організації системи управління показниками, і найбільш поширеним інструментом формулювання конкретних цілей є методика, яка називається системою збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC). Згідно BSC, діяльність організації слід розглядати одночасно з чотирьох напрямків: фінансові цілі, мети замовників, внутрішні цілі і інновації та навчання. За допомогою BSC виявляються показники, поточні значення яких не відповідають цілям організації, виявляються зв'язки і залежності цих показників від інших показників з кожної групи. На підставі цієї інформації задаються цільові значення показників і приймається рішення про заходи, які необхідно вжити для їх поліпшення. Для освітніх установ цільові показники повинні визначатися виходячи з ключового завдання - підвищення якості освітніх послуг.

Слід мати на увазі, що при досягненні певних значень показників зміниться загальний баланс цільових значень, після чого показники повинні змінюватися. Таким чином досягається ефект постійного вдосконалення і управління якістю.

Бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов'язаними з нею ресурсами управляють як процесом. Цільові значення ключових показників задаються на основі статистики поведінки об'єктів, що впливають на показники. Як отримати ці значення і яким чином на них впливати? Через процеси. Застосування BPMS для управління процесами - гарантована можливість своєчасного контролю та впливу на процеси, а також спосіб отримання достовірних значень показників KPI.

KPI можуть бути визначені як атрибути процесів, і їх значення будуть визначатися в ході виконання примірників процесів. Крім спеціальним чином певних атрибутів, кожен екземпляр процесу має такі характеристики, як час виконання кожного кроку процесу і час виконання всього процесу. Виходячи з цих даних можна отримати відомості про частоту виникнення примірників процесу та середньої швидкості виконання групи процесів. Крім того, кожний завершений екземпляр процесу містить відомості про результати завершення. Ця інформація дозволяє отримувати не тільки кількісні, але і якісні характеристики про процес, що дає можливість приймати рішення про поліпшення процесу або його зміні.

Необхідно звернути увагу на те, що процеси служать тільки джерелом даних для визначення значень показників. Управління на основі отриманих показників має на увазі аналіз фактичних значень, зіставлення їх з цільовими значеннями і вироблення відповідних рішень. Це завдання не входить в процессную компетенцію, а відноситься до компетенції управлінської. Управляти показниками в вузі доцільно виходячи з вимог TQM або СМК.

Визначення показників ефективності і навіть збір статистики про те, як ці показники поводяться в певних умовах і які чинники впливають на значення цих показників, - це тільки перші кроки до побудови ефективної системи управління. Необхідно не тільки вміти визначати і контролювати показники, а й впливати на них, створюючи умови для досягнення бажаних значень. З цією метою в BPMS передбачені кошти оперативного моніторингу процесів. Наприклад, якщо після закінчення певного часу одне з дій процесу не було виконано, сигнал про це може бути поданий менеджеру процесу.

Таким чином, можна виділити два види аналізу - оперативний моніторинг, здійснюваний на рівні примірника процесу, і стратегічний - аналіз поведінки груп процесів на основі значень KPI. Перший відноситься до компетенції процесного рівня, другий - до рівня управління.

Поділяючи рівні управління і процесний рівень, необхідно виділити ще один рівень - технологічний, на якому зібрані автоматизовані облікові системи, офісні програми і сховища даних. На підставі цього можна запропонувати мінімальну архітектуру системи управління для вузу ( Рис. 1 ).

Верхній рівень - рівень компетенції керівників вищої ланки, що відповідають за стратегію. Другий рівень - процеси, робочий механізм, який відповідає за передачу і контроль виконання завдань, за комунікації між учасниками діяльності. Це рівень компетенції процесних менеджерів. Третій рівень - компетенція ІТ-відділів. Для того щоб на стику рівнів не було швів, необхідно створювати центри компетенції, що включають в себе фахівців всіх рівнів.

Роби раз, роби два ...

Все сказане - це теорія, яка не дає відповідей на питання: з чого почати, що робити вузу, в якій послідовності і як розподілити ресурси?

Крок 1. Вироблення місії і стратегії. Визначення стратегії залежить від організаційно-правової форми вузу (державний, недержавний), від його розміру і спеціалізації. Також слід враховувати територіальне розташування, демографічні, економічні, соціальні і культурні особливості регіону. Стратегічні плани можуть включати в себе далекосяжні цілі: вихід на світовий ринок, заняття певної ніші або отримання частки ринку. До того ж в стратегії може бути визначена політика вузу, спрямована на досягнення цих цілей. На відміну від стратегії, місія більш конкретна - в ній повинні знайти відображення основні цінності вузу, його головні продукти і цільові ринки.

Визначення стратегії і місії вузу є обов'язком ректора і вченої ради. Керівництво вузу несе відповідальність за відповідність стратегії і місії реаліям часу, а також за їх реалізацію. Так як реалізація лягає на плечі всього колективу, керівництво вузу зобов'язана своєчасно доносити стратегію і місію до кожного члена колективу і стежити за їх виконанням.

Крок 2. Визначення цілей на обмежений період. На відміну від стратегії, цілі та завдання на певний період часу повинні бути конкретними, із зазначенням способів їх досягнення, призначенням відповідальних осіб і створенням системи контролю. Зовнішнє середовище має високий рівень змінності, тому цілі повинні постійно коригуватися. Найбільш підходящим інструментом для формулювання конкретних цілей є методика BSC, згідно з якою для освітнього закладу виділяються групи цілей ( Таблиця 1 ).

Для кожної поставленої мети створюється показник KPI, виражений в числовій формі, і задається значення, якого необхідно досягти. Кількість KPI має бути обмеженим і більшою мірою орієнтованим на операційну діяльність, на можливість постійного моніторингу. Наприклад, будівництво нового корпусу не відноситься до операційної діяльності вузу, тому немає необхідності піддавати цю діяльність постійного моніторингу та оцінки. Одним з критеріїв визначення поточних цілей може бути пошук обмежень системи. Діяльність системи вибудовується так, щоб обмеження було знято. Як правило, після цього з'являється нове обмеження, і процес вдосконалення триває.

Крок 3. Аналіз ланцюжка створення цінності. Ланцюжок створення цінності (valur chain) описує в термінах процесів діяльність будь-якої організації за шістьма основними бізнес-функцій: «від ідеї до продукту», «від продукту до звернення», «від звернення до замовлення», «від замовлення до оплати», « післяпродажне обслуговування »і« адміністративні процеси ». В таблиці 2 приведена ланцюжок створення цінності стосовно діяльності освітніх установ.

Кожна з представлених в таблиці груп процесів взаємодіє з адміністративними процесами і з іншими групами процесів безпосередньо або через дані і події.

Крок 4. Виявлення процесів. Концепція BPM передбачає итеративное виявлення (process discovery) і впровадження процесів, причому суть не в перебудові, а в управлінні. Спочатку береться під контроль один процес, реалізується в BPM-системі (автоматизується), налагоджується управління цим процесом - процес вдосконалюється і розвивається. Після цього вибирається наступний процес і т. Д. Вибір початкового процесу - дуже відповідальний момент. По-перше, процес повинен ставитися до групи основних, щоб ефект від його впровадження був відчутний. По-друге, процес не повинен бути занадто складним, оскільки процессная зрілість організації на момент старту занадто мала і ініціатива може захлинутися. По-третє, не рекомендується починати з ключових (найбільш важливих) процесів - для їх реалізації необхідний досвід і високий рівень процессной компетенції. Незважаючи на те що в освітніх установах основною діяльністю є реалізація навчального процесу і контроль над ним є наріжним каменем всієї процессной діяльності, починати побудову системи управління з нього не рекомендується. По-перше, цей процес дуже складний, складається з безлічі взаємодіючих асинхронних процесів, тому для його реалізації необхідний високий рівень процессной компетенції і досвіду. По-друге, життєвий цикл реалізації відповідного процесу становить не менше п'яти років (термін навчання) і оцінити успішність і цінність BPM-ініціатив на основі статистичних даних цього процесу можна буде не скоро. А саме успішність першого проекту і визначає багато в чому успішність всього починання.

Виявлення процесів необхідно починати зі створення схеми взаємодії процесів верхнього рівня. Ця схема являє кожен процес у вигляді одного об'єкта, без деталізації. Наявність такої схеми дозволяє уникнути хаотичного розростання процесів і помилок при розробці процесів.

Приймаючи рішення про впровадження чергового процесу і як наслідок його автоматизації, необхідно враховувати взаємодію цього процесу з іншими процесами, об'єктами і даними в системі. на Рис. 2 видно, що процес прийому абітурієнтів взаємодіє з процесом управління життєвим циклом учнів, що є кінцевим автоматом, який відповідає за стан об'єкта «учень» протягом усього періоду навчання. Процес управління життєвим циклом, в свою чергу, взаємодіє з іншими процесами (контролем заборгованостей, наданням академічних відпусток і т. Д.). Отже, при розробці процесу прийому абітурієнтів необхідно обробити зміну стану при переході абітурієнта в нову якість ( «студент» або «не прийнятий»).

При проектуванні процесу всі крапки взаємодії повинні бути реалізовані таким чином, щоб при подальшій розробці можна було виконати інтеграцію без кардинальної зміни схеми процесу.

Карта процесів верхнього рівня є «дорожньою картою» для створення і розвитку системи управління бізнес-процесами. Карта процесів верхнього рівня описує взаємодію керуючих процесів - кінцевих автоматів. Кінцеві автомати контролюють стан об'єктів управління. Взаємодія між ними здійснюється за допомогою обміну повідомленнями. Зазвичай в літературі межпроцессное взаємодія називають хореографією, а маршрутизацію всередині процесу - оркестровкою. на Рис. 3 наведено приклад хореографії процесу контролю заборгованостей, виконаний в нотації BPMN (Business Process Management Notation).

Зовнішні по відношенню до процесу «контроль заборгованостей» процеси представлені у вигляді пулів ( «чорних ящиків»). Це стандартний підхід до проектування складних процесів.

Деталізація процесів операційного рівня називається декомпозицією. Декомпозицію процесів слід виконувати в порядку їх впровадження. У якості відправної точки може бути використаний будь-який з процесів, актуальність реалізації якого є досить високою на момент впровадження.

Крок 5. Автоматизація процесів. Після того як процес описаний в BPM-системі, він розміщується на сервері, всі учасники процесу отримують доступ до порталу з особистими завданнями. Завдання, які призначаються користувачеві відповідно до схеми процесу, надходять в його список завдань в порталі. Після виконання користувачем завдання воно передається наступному виконавцю і т. Д.

Процес розробки і впровадження процесів є ітеративним, і в міру того як описується і впроваджується черговий процес, стає очевидним напрямок наступного зусилля (як правило, кожний наступний крок є органічним розвитком попереднього). Важливо не забувати при цьому «звірятися» з дорожньою картою, щоб не випустити з уваги зв'язку процесів.

Відповідно до концепції безперервного вдосконалення ітеративний підхід застосовується не тільки до виявлення і впровадження процесів, а й до всіх етапів, для яких треба аналізувати як оперативні, так і глобальні цілі.

***

Результатом створення системи повинні бути не жорстко регламентовані процедури, а саморазвивающийся організм, що володіє високим ступенем змінності і адаптивності. При цьому точки докладання зусиль щодо вдосконалення системи повинні визначатися виходячи з досвіду її експлуатації. І головне, не варто шукати готових рішень «під ключ» - краще вивчати досвід і накопичувати власну компетенцію.

Юлія Вагнер ( [email protected] ) - начальник відділу технічної підтримки компанії «Бізнес-Консоль» (Москва).

Сьогодні в основі роботи будь-якої організації лежать сучасні методи стратегічного менеджменту та управління корпоративною ефективністю. Не стала винятком і Російська економічна академія ім. Г. В. Плеханова, в якій для управління навчальним процесом застосовується рішення «Мережева навчальна корпорація».
Таблиця 1. Групи цілей вузу

фінансові цілі

цілі замовників

Цілі Джерела мети Джерела

Підвищення річного доходу, оптимізація витрат

Зниження собівартості, збільшення прибутку

Більше послуг при тій же вартості навчання

Додаткові освітні програми, курси, соціальна сфера, матеріальна база

Залучення додаткових джерел фінансування

наукові програми

Скорочення витрат

Зниження плати за навчання, додаткові пільги

Збільшення частки ринку

Збільшення числа учнів

Нові продукти

Розширення списку доступних спеціальностей

внутрішні цілі

Інновації та навчання

Цілі Джерела мети Джерела

технологічні можливості

Автоматизація процесів, створення єдиного інформаційного простору

Підвищення привабливості на ринку

Нові освітні програми та курси, підвищення кваліфікації професорсько-викладацького складу

Розширення навчальних площ

Будівництво нового корпусу

мотивація співробітників

Програми самовдосконалення, науково-дослідницька робота, можливості отримання додаткових знань

Таблиця 2. Ланцюжок створення цінності вузу

Групи процесів по бізнес-функцій в ланцюжку створення цінності

Групи процесів в освітній установі

типи процесів

Від ідеї до продукту

Підготовка та організація навчального процесу (проектування послуги)

отримання / продовження акредитації; ліцензування; проектування навчального процесу; планування навчального процесу; організація навчального процесу

Від продукту до звернення

Реклама і просування

організація рекламної кампанії; наочна агітація; і т.д.

Від звернення до замовлення

Робота з абітурієнтами

дні відкритих дверей; приймальна комісія

Від замовлення до оплати

Реалізація навчального процесу (надання послуг)

освітні послуги; науково-дослідна робота

Післяпродажне обслуговування

Робота з випускниками

працевлаштування; додаткова освіта

адміністративні процеси

адміністративні процеси

управління персоналом; управління фінансами; управління майном; управління інформацією