До ефективності через планування робочого часу

Чи можна ще скоротити персонал? Чи дійсно нам не вистачає людей, як кажуть керівники? Ці питання регулярно постають в порядку нарад в будь роздрібної мережі або логістичної компанії, а в зв'язку зі зниженням купівельної активності, відповіді на них стають ще важливіше. При цьому в організації є й інша група керівників, яка цікавиться вирішенням завдання з іншого боку. Операційні керівники часто думають про те, як обгрунтувати збільшення або хоча б збереження штату. Вони часто намагаються довести, що для виконання поставлених завдань з заданим рівнем якості, встановлених лімітів недостатньо.

Помилки, неточності в рішенні цих завдань не дуже видно для ока, але вартість їх досить велика. У роздробі в багатьох компаніях порядок витрат на персонал у відсотках до обороту можна порівняти з EBITDA (%) мережі. Значить, маючи витрати на персонал більше оптимальних, скажімо, на 10% приблизно на стільки ж зменшена прибуток, а це не дуже приємно акціонерам. З іншого боку, якби, що ви затиснули бюджет так, що люди фізично не встигають підтримати необхідні стандарти якості, які ризики становищу компанії на ринку ви створюєте? Сьогодні заощадили, а завтра як оцінить вас покупець в порівнянні з конкурентом, якщо ви не витримали необхідну концепцію магазину?

Очевидно, обсяг ресурсів потрібно підтримувати в оптимальній області. Щоб їх було досить, але не переплачувати за зайвий час. Уявіть, яке завдання вирішують менеджери при пошуку цього оптимуму. Потрібно знати, який обсяг роботи необхідно буде виконати з деталізацій за видами операцій і їх розподіл по днях і годинах, які компетенції будуть потрібні для їх виконання, з якою продуктивністю буде виконуватися робота, які графіки роботи доступні і які діапазони часу роботи співробітників можна використовувати, скільки коштує той чи інший трудовий ресурс, і, нарешті, для складання графіків роботи розставити по змінах конкретні персоналії. А крім цього, кожен з параметрів має варіативність. Розподіл відповідальних за завданнями, використання підробітків, залучення зовнішнього персоналу і так далі. В реальності потрібно вирішувати складну оптимізаційну задачу з десятками змінних. Можете собі уявити, з якою точністю вона знаходить рішення в розумі керуючих магазинами.

Багато компаній вже доросли до розуміння, що без алгоритмізації підходу тут не обійтися. І у них дискусія про необхідному штаті і рівні витрат на персонал має зовсім інший рівень. Обговорюється не суб'єктивне розуміння в категоріях «ви повинні знайти спосіб скоротити» або «у нас і так не вистачає», а цілком конкретні параметри у вигляді виконання норм часу, точності прогнозу бізнес-активності та інші. В результаті і топ-менеджмент і низові керівники бачать з чого складаються потреби в людино-годин, де і за рахунок чого можна додати або відняти.

Що ж заважає більшості компанії прийти до сучасного способу управління плануванням обсягом робочого часом персоналу? Ось найбільш приватні причини і наші відповідні аргументи.

«У нас і так витрати на персонал мінімальні»

Значить, ви вже вирішили оптимізаційних задач визначення оптимального обсягу годин роботи для кожного магазину, кожного дня без застосування алгоритмів і автоматизації? Можливо, у вас унікальна інтуїція або чуття, але подумайте про акціонерів, чи хочуть вони, щоб прибуток залежала від технологій, а від унікальних здібностей однієї людини?

«У нас графіки« 2 через 2 », менше не зробиш»

Так, персоналу це часто зручно, а бізнесу? Подивіться на графік потоку клієнтів усередині дня, по днях тижня. Як відрізняється 11 ранку вівторка від 16 години п'ятниці? А чи дає вам таку гнучкість графік «2 через 2»? На гнучкі графіки нікого не знайти? А якщо платити більше за годину? Практика показує, що бажають знаходяться.

«Наші керуючі досить досвідчені»

Ну, по-перше, чи всі? А по-друге, керуючий магазином, навіть досвідчений, в першу чергу, людина і, по можливості, він постарається зробити свою роботу більш комфортною. А це можливо, коли співробітників не в точності, а трохи більше. Хіба мало що, та й для перевірок якості легше все виконати. І чим більш досвідчений керівник, тим легше він пояснить вищим менеджерам, чому і скільки у нього не вистачає співробітників.

Ми просто бюджетіруем відсоток від товарообігу, керуючі повинні в нього вкладатися.

Припустимо для кожного місяця ви розрахували загальний оптимальний відсоток від обороту, а що відбувається протягом дня, тижня? У кожен день і годину рівно стільки, скільки потрібно? Чи можливо виконати норматив за місяць, але при цьому мати дисбаланси всередині? легко:

Ну і, звичайно, жорстка зв'язок витрат на персонал з сумою продажів на тривалому періоді має сенс, тільки якщо динаміка цін і динаміка заробітних плат збігається, що в житті відбувається далеко не завжди.

Більше встановленого ліміту керуючі все одно не витратять.

Більше немає. Але якщо встановлюється максимальних годин, наприклад, за місяць, будьте впевнені, менше їх теж не буде, навіть якщо є можливість. Тому так, з одного боку, ви спокійні за те, що витрати не будуть вище певного рівня, а й резервів, якщо вони є, ви теж не знайдете. Ті, хто працював за радянських часів, пам'ятають - НЕ вибереш ліміт в цьому місяці, на наступний уріжуть, тому бери все. Так що обмеження верхньої межі захищає від перевищення, але не допомагає знайти оптимум.

Уточнимо про всяк випадок. Всі ці старання з точним плануванням мають сенс, якщо є розуміння, що у вас є конкуренти, які борються за місце під сонцем і працюють над своєю ефективністю. Якщо ж конкурентів у вас немає, питання якості управління можна відкласти на потім.

А як у вашій компанії вирішується завдання планування робочого часу?

Для тих, хто готовий використовувати для цього сучасні технології, ми пропонуємо програмне рішення BonsoftHRP, яке дозволить вам мінімізувати витрати на персонал з дотриманням вимог якості процесів. Пишіть нам на [email protected] , Телефонуйте +7 (495) 369-13-01, знайомтеся з рішенням на сайті www.bonsoft.org .

Керуючий директор компанії Бонсофт, Данило Краснов.

На правах реклами