Розробка і прийняття управлінських рішень

  1. Розробка і прийняття управлінських рішень

15 Квітень 2014 Євген Нєдєлін переглядів:

15 Квітень 2014   Євген Нєдєлін   переглядів:   Розробка і прийняття управлінських рішень   Організація розробки та   прийняття управлінського рішення   - важливий чинник забезпечення його якості, багато в чому визначає витрати часу і коштів на розробку рішення Розробка і прийняття управлінських рішень

Організація розробки та прийняття управлінського рішення - важливий чинник забезпечення його якості, багато в чому визначає витрати часу і коштів на розробку рішення.

Призначення особи, що приймає рішення (ОПР). Очолює розробку управлінського рішення особа (або орган управління), яка приймає рішення. Як правило, функції прийняття рішень з питань розвитку, стратегічного планування та поточного, оперативного управління розділені між першим і другим обличчям сучасного підприємства. Часто в залежності від волі засновників підприємства, особистих якостей і домовленостей, посадових інструкцій директор (генеральний директор) курирує поточну діяльність. Це може бути пов'язано, зокрема, з встановленим порядком і необхідністю (за характером діяльності) термінового підписання фінансових документів. При цьому його перший заступник, фінансовий директор або головний інженер (головний конструктор) займається питаннями розвитку, як правило, менш термінові, що допускають більший час на прийняття рішення, або навпаки.

Особа, яка очолює розробку управлінського рішення, має визначити (сформулювати) проблему і завдання при її вирішенні, цілі рішення і можливі сценарії їх досягнення, розподіл робіт з підготовки управлінського рішення, а також коло осіб, відповідальних за їх виконання.

Оперативне управління процесом розробки управлінського рішення може здійснювати заступник ЛПР, головний (провідний) конструктор, менеджер по товару, секретар-референт, спеціально призначена особа.

Для розробки приватних завдань, що становлять проблему, можуть залучатися керівники найбільш кваліфіковані фахівці функціональних підрозділів (департаментів). При цьому створюються тимчасовий творчий колектив, матрична організаційна структура, постійно діючий підрозділ (бригади ефективності, плановий відділ, відділи розвитку, маркетингових стратегій тощо.).

Фактори, що впливають на організацію процесу розробки рішення. На організацію розробки управлінського рішення можуть впливати наступні фактори:

  • ступінь структурованості проблеми, по якій належить розробити і прийняти рішення
  • ступінь завантаження особи, що приймає рішення
  • наявність інформації в розпорядженні особи, що приймає рішення
  • ступінь невизначеності і формализованности інформації
  • наявність людських, матеріальних, технічних та інших ресурсів в процесі розробки і прийняття рішення (наприклад, наявність персональних обчислювальних машин та відповідного програмного забезпечення)
  • масштабність наслідків прийнятого рішення
  • число і типи об'єктів, що потрапляють в сферу прийняття рішень
  • організаційна структура підприємства
  • організаційна культура підприємства та прийнята процедура узгодження рішення в процесі його підготовки
  • кваліфікація відповідного напряму підготовки розробників управлінського рішення

При розробці запрограмованого рішення завдання організації розробки управлінського рішення відповідно до типового алгоритмом зводиться:

до розподілу ресурсів (в першу чергу часу), виділених на розробку рішення

призначенням з урахуванням названих вище чинників відповідальних за виконання відповідних пунктів типового алгоритму розробників.

При розробці запрограмованих рішень по слабо структурованим проблемам завдання організації розробки управлінського рішення відрізняється підвищеною складністю. Організація розробки незапрограмованих рішень може бути розділена на наступні етапи:

1) проектування організації розробки

2) створення тимчасового трудового колективу або організаційної структури з розробки рішення

3) координацію процесу розробки управлінського рішення

4) контроль ходу розробки рішення

5) узгодження рішення із зацікавленими сторонами (об'єктами, які потрапляють в сферу прийняття рішень)

6) верифікацію рішення за наступними напрямками: повнота розглянутих варіантів і альтернатив, точність отриманих результатів, достовірність (інформаційну та методичну) результату. В якості одного з методів верифікації - верифікації експертом - може розглядатися аналіз пропонованого рішення особою, яка приймає рішення. Якщо особа, яка приймає рішення, налаштоване критично, то та ж процедура може розглядатися як верифікація опонентом.

Проектування організації незапрограмованих рішень може включати наступні фази:

1) вивчення впливу такого рішення на процес його розробки. Наприклад: рішення щодо структурної перебудови обслуговування житлового фонду зачіпає інтереси багатьох (бюджету, місцевих адміністрацій, ЖЕУ, населення, галузевих балансоутримувачів будівель і т.п.), а тому вимагає додаткових процедур по верифікації, прогнозом конфліктів і способів їх вирішення та ін.

2) прийняття рішення про те, який з типів менеджменту (традиційний, системний, ситуаційний, соціально-етичний, морально-етичний, стабілізаційний) доцільно застосувати при вирішенні конкретної проблеми

3) коригування типового алгоритму прийняття рішень для відповідного типу менеджменту з урахуванням особливостей вирішуваної проблеми

4) призначення відповідальних за виконання окремих операцій з підготовки конкретного рішення

5) розробка заходів щодо стимулювання учасників розробки управлінського рішення

6) верифікація розробленого рішення

7) розробка процедур координації та вирішення конфліктів в процесі підготовки управлінського рішення

8) розробка процедури контролю та контроль виконання завдань учасниками розробки управлінського рішення

9) розробка рекомендацій щодо створення тимчасового творчого колективу, переходу до матричної організаційну структуру розробки управлінських рішень.

При цьому якщо є підстави вважати, що проблема може стати на деякий період типовий, то може розглядатися варіант виділення в структурі підприємства функціонального підрозділу з розробки управлінських рішень конкретного типу.

При проектуванні розробки управлінських рішень необхідно пам'ятати, що в даний час як розробка управлінських рішень, так і їх виконання здійснюються в автоматизованому режимі. Причому якщо система управління функціонує на базі технічних засобів, то її називають автоматизованої, або автоматичною, в залежності від досягнутого рівня автоматизації, технічні засоби стають її невід'ємною частиною, її технічної підсистемою.

В організаційну підсистему входять:

  • правила поведінки обслуговуючого персоналу
  • інструкції роботи технічних засобів
  • зміст і порядок подання інформації
  • цілі та критерії ефективності системи управління

При розробці управлінських рішень повинні враховуватися основні етапи проектування гнучких систем управління, особливості опису та моделювання технологічних процесів і виробництв, зокрема моделі, засновані на застосуванні апарату теорій масового обслуговування, планування експериментів, імітаційного моделювання та ін.

Розподіл відповідальності при організації розробки рішень. Відповідальність за результати прийняття і виконання (або невиконання) управлінського рішення - важливий фактор. Тому менеджер в процесі розробки управлінських рішень повинен оцінити можливу міру відповідальності в разі прийняття кожної з альтернатив. Відповідальність менеджера виникає тоді, коли виконання (або невиконання) прийнятого управлінського рішення призвело до збитків підприємства або збитку елементів зовнішнього середовища.

Збитки - вироблені кредитором витрати, втрата або пошкодження його майна, не одержані кредитором доходи, які він одержав би, якби зобов'язання було виконано боржником. Під проведеними витратами розуміють ті грошові суми, які були витрачені кредитором в результаті невиконання або неналежного виконання зобов'язання боржником.

Збиток - синонім шкоди. Він може бути заподіяна майну та особистості. Збиток майну визначається вартістю втраченого майна, різницею у вартості майна до і після пошкодження. Збиток особистості виражається у втраті заробітку потерпілим, а також витрати, понесені ним на відновлення здоров'я.

Відповідальність менеджера може бути внутрішньофірмової (перед засновниками, вищестоящими менеджерами, персоналом) або зовнішньої (перед органами влади, громадськістю).

Внутріфірмова відповідальність може бути адміністративної (догана, переведення на іншу роботу і т.п.) і економічної (для забезпечення можливості такої відповідальності, зокрема, вводяться спеціальні системи оплати праці - оклад плюс% від прибутку). Внутріфірмова відповідальність може істотно змінити кар'єрні, матеріальні перспективи менеджера.

Зовнішня відповідальність може бути трьох видів:

  • юридична
  • соціальна
  • моральна

Залежно від культурних, національних особливостей менеджменту вони мають різну значимість. У суспільстві перехідного періоду об'єктивно, в силу процесів переділу власності, а отже, і влади, моралі, всі види відповідальності можуть знижуватися.

Юридична відповідальність може мати кримінальний і цивільний характер:

кримінальна відповідальність - обов'язок винної особи тримати в установленому порядку відповідь за вчинений ним злочин: піддатися правообмежень, що випливають з кримінально-процесуального порядку, бути засудженим і понести відповідне покарання

громадянська відповідальність виникає в разі невиконання або неналежного виконання договірних зобов'язань, заподіяння шкоди. Це примусовий захід, що виражається в майновому впливі на правопорушника, вона полягає в компенсації збитків або відшкодування заподіяної шкоди.

Перша точка зору відповідає ліберальному погляду на економіку. Її неодмінна умова - наявність «правил гри», тобто усталених і виконуваних норм права, соціальних і моральних норм. У перехідний період це основна умова ліберального менеджменту об'єктивно відсутній.

Безсумнівно, соціально-етичний менеджмент відповідає другій точці зору. Звісно ж, що відмінність соціально-етичного менеджменту від ліберального полягає у визначенні неприпустимих станів і прямому декларування необхідності уникати нанесення неприпустимого шкоди учасникам ринку, закріпленому на рівні розробки критеріїв і спеціальних алгоритмів прийняття конкретних управлінських рішень.

Застосування соціально-етичного менеджменту дозволяє «автоматично» забезпечити соціальну відповідальність менеджменту, що розглядається як процес, що складається з конкретних соціально відповідальних рішень, регулярно приймаються на різних рівнях багатьма менеджерами. Протилежне твердження не може бути визнано справедливим: соціально відповідальний менеджмент не в кожному рішенні може бути визнаний соціально-етичним. Таким чином, соціально-етичний менеджмент забезпечує соціальну і юридичну відповідальність менеджменту.

Моральна відповідальність менеджменту полягає в дотриманні норм людських відносин. На цей тип відповідальності менеджменту великий вплив мають культурні, релігійні та інші особливості середовища, в якій здійснюється менеджмент.

Таким чином, управлінське рішення повинне прийматися в правовому полі, а відповідальність повинна розподілятися між керівництвом і виконавцями з урахуванням законодавчих та нормативно-правових актів, а також соціально-етичних норм.

Врахування інтересів учасників при організації розробки рішень. Кожне управлінське рішення переслідує цілком певну мету, використовує певні обмежені ресурси і т.п. Тому реалізація будь-якого управлінського рішення змінює баланс влади, порядок розподілу ресурсів, ступінь самореалізації індивідуума і т.п.

В силу того що люди переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, отримують різне винагороду за працю, в організаціях в процесі розробки і реалізації управлінських рішень виникають конфлікти. Конфлікт може знижувати ефективність, блокувати виконання рішення, збільшувати витрати на його виконання, покращувати рішення, підвищувати ризики, тому важливо при розробці управлінського рішення прогнозувати конфлікти і передбачати заходи по їх вирішенню.

При розробці і прийнятті управлінського рішення керівнику необхідно забезпечити такі умови:

  • зрозумілість, прозорість рішення для сторін-учасниць
  • відповідність рішення цінностям сторін-учасниць
  • відповідність рішення рівню кваліфікації і освіти сторін-учасниць
  • розподіл обмежених ресурсів між сторонами
  • комунікацію сторін-учасниць
  • матеріальну і нематеріальну мотивацію сторін-учасниць, і ін.

Розробка і прийняття управлінських рішень з урахуванням інтересів учасників дозволяє в значній мірі уникнути конфліктів або знизити ймовірність їх виникнення.

Зверніть увагу на наші тренінгові програми:

Статті по темі:

Рейтинг публікації:
Поділитися в соціальних мережах: