Кадри: як знайти, виростити і не втратити

1. Арам Мнацаканов, ресторатор ( Probka , « Р иба » , «Р иба на Дачі » та ін.):
2. Анна Сотникова, генеральний керуючий ресторанів кавказької і східної кухні Ginza Project :
3. Дарина Януш, операційний директор Italy Group :
4. Севара Тюріна, керівник відділу персоналу готелю «Кемпінські Мийка, 22»:
5. Катерина Аксьонова, директор з управління персоналом « Буше » :
6. Наталя Ланцевич, співвласниця мережі кав'ярень « Даблбі » :
7. Ігор Большаков, генеральний директор ресторану « блок » :
8. Ігор Пращенко, співвласник White Group :
9. Арам Мнацаканов, ресторатор ( Probka , « Р иба » , « Rиба на Дачі » та ін.):
10. Маріанна Нойманн, керуюча DOM Boutique Hotel:
11. Анна Сотникова, генеральний керуючий ресторанів кавказької і східної кухні Ginza Project :
12. Галина Білоусова, генеральний директор Forum Restaurant Group :
13. Ігор Пращенко, співвласник White Group :
14. Олена Кондратьєва, співвласниця Mindal Cafe :
15. Арам Мнацаканов, ресторатор ( Probka , « Р иба » , « Rиба на Дачі » та ін.):
16. Максат ішан, генеральний керуючий холдингу Food Retail Group :
17. Тимур Дмитрієв, співзасновник Italy Group :
18. Дмитро Сінгури, директор філії Lenmix в Санкт-Петербурзі:
19. Леонід Гарбар, президент Федерації рестораторів і готельєрів Північно-Заходу, засновник Stroganoff Group :
20. Павло Черних, член Национальной заради з професійним кваліфікаціямі при Презідентові РФ:
21. Ігор Большаков, генеральний директор ресторану « блок »:
22. Станіслав Федулін, власник ресторанів Kontora , «Педро і Гомес у Лариси» :
23. Галина Білоусова, генеральний директор Forum Restaurant Group :
24. Максат ішан, генеральний керуючий холдингу Food Retail Group :

Провідні ресторатори і управлінці поділилися своїм досвідом роботи з персоналом в рамках зустрічі Restoclub Lunch by Lenmix.

Партнером серії ділових дискусій Restoclub Lunch виступає Lenmix - експертна компанія, якій успішні люди довіряють вибір надихаючих продуктів преміальних брендів.

Однією з найактуальніших проблем ресторанного бізнесу сьогодні є кадри. За якими критеріями підбирати співробітників, як виховувати в них успішних керівників і займатися їх навчанням - ці теми ми обговорили в ході першої зустрічі Restoclub Lunch by Lenmix, яка відбулася на минулому тижні в ресторані Giardino . За круглим столом зібралися понад 40 провідних рестораторів і управлінців (докладніше про проект і повний список учасників можна дізнатися тут ), Піднімалися питання контролю якості роботи персоналу і нової системи оцінки професійної кваліфікації для співробітників ресторанної індустрії - важливе нововведення, яке набирає чинності з 1 січня 2017 року. Restoclub призводить найцікавіші моменти дискусії.

Про підборі СПІВРОБІТНИКІВ

Ресторанний бізнес відчуває великий наплив людей, які бажають перейти в нього з інших галузей, і, як результат, брак кваліфікованих кадрів. Що в такій ситуації відіграє головну роль - досвід кандидата або його особистісні якості? Як не помилитися і знайти надійного співробітника на довгі роки?

Арам Мнацаканов, ресторатор ( Probka , « Р иба » , «Р иба на Дачі » та ін.):

«Головний критерій, за яким я вибираю співробітників - це розум. Я впевнений, що розумної людини можна навчити прекрасно готувати. Або підготувати для роботи в будь-якому іншому підрозділі. Крім того, я відразу кажу хлопцям, що якщо вони не люблять їсти і не люблять вино, їм в ресторанному бізнесі робити нічого.

Багато хто відзначає, що у нас дуже молода команда. Я завжди прагнув працювати з молодими людьми, у них є всередині якась пружина: якщо їм цікаво, вони готові довго і наполегливо працювати. Напевно, ментально я сам 13-річний, і намагаюся знайти хлопців, років 18-19, і з ними подружитися ».

Анна Сотникова, генеральний керуючий ресторанів кавказької і східної кухні Ginza Project :

«Перш ніж шукати співробітника, треба зрозуміти, кого ви хочете бачити в команді. Мій діловий партнер, перш за все, повинен бути мені близький духовно - так само, як член сім'ї. Тому я підбираю колег, грунтуючись на всіх тих же принципах, що і в особистому житті. Адже на етапі співбесіди є унікальна можливість сформувати колектив з найбільш гідних людей. Просто треба довго дивитися і шукати: в результаті, рано чи пізно знайдуться самородки.

Співбесіда я проводжу швидко, за 3-10 хвилин. Спочатку вивчаю анкету, а потім задаю додаткові питання. Один з моїх улюблених: «Назвіть три якості, які вам не подобаються в собі». Якщо кандидат говорить, що він ледачий або НЕ пунктуальний, мене це не лякає - все це можна виправити. Головне, що людина чесна перед самим собою ».

Дарина Януш, операційний директор Italy Group :

«Ми прийшли до думки, що краще приділити співбесіди з претендентом 40-45 хвилин, не менше. В першу чергу, ми звертаємо увагу на те, чи поділяє людина наші пріоритети і цінності, чи готовий він рухатися в одному напрямку з нами. Для цього у шеф-кухарів і керуючих є спеціальний бланк, який вони заповнюють під час співбесіди. Там вказані пріоритети і цінності компанії, а також ті компетенції, які ми хочемо бачити в кандидатові, плюс список питань, які допомагають визначити їх. У підсумку ми отримуємо повну початкову картину і розуміння, чи підходить нам той чи інший претендент. І навіть якщо в цей раз нам не по дорозі, ми можемо підказати, що саме йому потрібно розвивати в своїх навичках і знаннях, для того, щоб претендувати на схожу вакансію в майбутньому ».

Севара Тюріна, керівник відділу персоналу готелю «Кемпінські Мийка, 22»:

«У готелях процес підбору кадрів влаштований інакше, ніж в окремих ресторанах. Ми пропонуємо кандидатам пройти кілька етапів, які включають і первинну співбесіду, і зустріч особисто з генеральним керуючим готелю, і навіть пробні дні. Оцінка кандидата здійснюється як за професійними, так і по особистісним критеріями. Ми активно співпрацюємо з кулінарними технікумами і коледжами: серед їх студентів можна знайти хороших хлопців і на практику, і для подальшого працевлаштування.

У процесі підбору досвідчених менеджерів відділу персоналу, звичайно, потрібно переглянути безліч кандидатур. В даному випадку, можна окремо виділити кандидатів з досвідом роботи у великих ресторанних мережах: наприклад, Ginza Project і Probka Family. Звідти приходять чудові хлопці, які вже багато знають і вміють на практиці, вони сповнені ентузіазму. Також, розглядаючи резюме, ми обов'язково звертаємо увагу на тривалість терміну роботи на одному місці, адже часта зміна роботодавців може вказувати, в тому числі, і на несерйозний підхід до роботи ».

Катерина Аксьонова, директор з управління персоналом « Буше » :

«Ми шукаємо співробітників по тих же каналах, що і всі: наприклад, на HeadHunter. Прийом на роботу у нас включає цілий ряд співбесід і стажування. Плюс, в нашій компанії є інститут наставництва, тому що важливо не просто знайти людину, але і домогтися того, щоб він залишився з тобою, розділяючи ваші спільні цінності.

У центрі філософії «Буше» стоїть ідея «Бути, а не здаватися». Тобто все, що ми робимо і як ми це робимо, не може бути поверхневим або формальним. Коли ми проводимо співбесіду, ми шукаємо особистостей. Скоринки про освіту для нас не носять вирішального значення. У нас абсолютно законно і безпечно працюють діти від 14 років, в штаті компанії є аутист ».

Наталя Ланцевич, співвласниця мережі кав'ярень « Даблбі » :

«В одній зміні в« Даблбі »працює тільки один співробітник - бариста. На ньому величезна відповідальність, і тому перш ніж людина приступає до цієї роботи, він приходить до хлопців на стажування і проводить з ними по 3-4 години протягом трьох днів: тільки потім він йде на співбесіду з керівником. Так влаштовано, тому що у нас часто хочуть працювати люди, які просто дуже люблять каву - але цього мало для посади, в якій потрібно вміти поєднувати функції і менеджера, і бариста, і касира. Наша перевірка допомагає людині прийняти рішення, чи потрібно йому далі розвиватися в цій компанії. І якщо воно позитивне, ми йому призначаємо на перших порах наставника, який буде йому допомагати і відповідати на всі питання ».

Ігор Большаков, генеральний директор ресторану « блок » :

«Останнім часом відкривається багато закладів, виникає реальна нестача персоналу і, як результат, ресторатори набирають людей, які часто не відповідають своїй посаді. Я з обережністю ставлюся до молодих шеф-кухарям. Люди, два роки тому прийшли в ресторанну сферу в якості стажера, зараз працюють на позиціях шеф-кухарів відомих ресторанів, не маючи за спиною потрібного досвіду, наставника, стажувань. Тому, перш ніж на 100% комусь сказати «так», я намагаюся зібрати всю можливу інформацію: дізнаюся, де і скільки людина працювала, дзвоню колишнім роботодавцям і питаю їх думки, влаштовую тест-фуд. І навіть після того, як людина виконала всі теоретичні і практичні завдання, і я переконався, що він не псує продукт, у нього є почуття смаку, розслаблятися рано: справжню картину буде видно лише через деякий час ».

Ігор Пращенко, співвласник White Group :

«Особисто я не проводжу співбесіду з кожною людиною, яка приходить до нас влаштовуватися, спілкуюся тільки з управлінцями. Але іноді слухаю, як мої співробітники собеседуют офіціантів, і при нагоді ділюся своєю методикою. По-перше, я завжди звертаю увагу на особистісні якості: наприклад, на те, наскільки відкрито мені дивляться в очі. Використовую шокові методики, можу розповісти якийсь анекдот. А якщо до нас приходить офіціант і каже, що пішов з минулого місця роботи через те, що там немає розвитку, ми відразу позбавляємо його від ілюзій і говоримо, що управлінці у нас зараз є, і найближчим часом не знадобляться ».

ПРО РОБОТУ З ПЕРСОНАЛОМ

Знайти хорошого співробітника мало: сьогодні для ресторатора найскладніше завдання - зробити так, щоб він через півроку не втік в інше місце і хотів би розвиватися разом з компанією. Як цього добитися?

Арам Мнацаканов, ресторатор ( Probka , « Р иба » , « Rиба на Дачі » та ін.):

«На жаль, ставлення до співробітників в компаніях часто буває формальним. У великих холдингах керівники можуть навіть не знати імен своїх підлеглих і хто на якій позиції працює. Але є й протилежні приклади: талановиті керівники не просто знають, як кого звуть, - вони в курсі, у кого яка сім'я, діти. Подібне ставлення до людей безцінне.

А ще є таке страшне слово як «стаф-харчування». Зазвичай вона має на увазі якусь жахливу дешеву їжу. У нас вся команда закладу, включаючи керуючого, завжди снідає і обідає разом. Керівник будь-якої ланки в моїх ресторанах - просто кращий співробітник, а не наглядає орган ззовні. Кухарі готують для себе та своїх колег по роботі то, що люблять самі, і це не формальний набір з трьох складових - картоплі, гречки і курячої грудки. Навколо обіду у хлопців будується якась життя. З таких загальнолюдських простих речей і починається побудова успішного колективу ».

Маріанна Нойманн, керуюча DOM Boutique Hotel:

«Звичайно, в ресторанах працюють, в основному, молоді люди, але у багатьох з них вже є діти. Якщо ти, як керівник, знаєш про це і цікавишся ними, то це відкриває шлях до серця співробітників. Я знаю, що, наприклад, Ginza Project дарувала подарунки дітям всіх працівників до 1 вересня. Мені здається, це здорово ».

Анна Сотникова, генеральний керуючий ресторанів кавказької і східної кухні Ginza Project :

«Я вважаю, дуже важливо приділяти час для адаптації нового співробітника. Стежити за тим, щоб умови роботи відповідали тому, що описувалося в оголошенні. Ви можете пообіцяти працівникові безкоштовні обіди, а потім, в перший день на новому місці йому навіть не покажуть, де покласти куртку, де поїсти, навіть де стакан води взяти. І на цьому все його добре ставлення до вас закінчиться ».

Галина Білоусова, генеральний директор Forum Restaurant Group :

«Людям дуже важливо, щоб їх хвалили. Тому ми постійно спілкуємося з персоналом, мотивуємо - як морально, так і фінансово, видаємо їм грамоти та подяки. Звичайно, не завжди все йде гладко. Я пам'ятаю 2001 рік, популярний клуб «Абсент»: тоді зміна барменів попалася на розбавленому віскі, а замість горілки в коктейлі наливалася вода. Я прийшла до них і сказала: «Ви мене вибачте, але тепер всі ваші імена будуть на закритому сайті для рестораторів, і вас нікуди більше на роботу не візьмуть». Так через півроку до мене підбігає на Невському проспекті мій колишній бармен і слізно просить видалити своє ім'я з цієї сторінки. Я тоді, звичайно, пожартувала про цей сайт, але тепер ось думаю, може, дійсно його зробити? ».

Ігор Пращенко, співвласник White Group :

«У мене працює близько 260 чоловік, і я до них ставлюся як до сім'ї: знаю, як звати дітей багатьох співробітників, допомагаю з лікуванням. При цьому я зважую свої сили і можливості - можу я дати більше грошей чи ні, якщо людині в іншому місці запропонували зарплату в два рази більше. В цілому, ми працюємо над створенням максимально комфортних умов праці та, якщо у людини є характер, то я не намагаюся його придушити - це безглуздо, його можна лише направити в потрібне русло. Кажуть, наприклад, що наш бренд-шеф - дуже складна людина, але тим не менш, ми працюємо разом вже 9 років і легко знаходимо спільну мову ».

Олена Кондратьєва, співвласниця Mindal Cafe :

«Наш бренд-шеф Маруся, як відомо, теж людина з дуже непростим характером - як і будь-яка видатна творча особистість. Чотири роки тому ми з нею думали, що взагалі ніколи не будемо працювати разом! Тому нам важливо, щоб нові співробітники могли знайти до неї підхід. Я особисто проводжу співбесіди з керуючим складом, починаючи з адміністраторів. Намагаюся підбирати розумних і гнучких людей. Якщо контакт в результаті складається, то вони, як правило, залишаються з нами надовго ».

про навчання

Одна справа найняти, інше - виховати. Найбільшою завданням ресторанного бізнесу щодо роботи з персоналом є грамотне навчання. Як вирощувати фахівців всередині колективу? І чи можна сподіватися на більш-менш прийнятний рівень освіти за підсумком закінчення кулінарних технікумів?

Арам Мнацаканов, ресторатор ( Probka , « Р иба » , « Rиба на Дачі » та ін.):

«Досить часто кухарі, які здобули освіту в Росії, не мають потрібного запасу знань і навичок: ми їх доучуватися або переучуватися, ділимося своїм досвідом. Тому ми і шукаємо розумних людей - в першу чергу, здатних до навчання. Я впевнений, що гостинний господар спочатку закладений в кожному з нас, просто його в собі потрібно розкрити. Зараз з перелічених освітніх центрів у нас є тільки Swissam - це перше місце, звідки можна отримати підготовленого в нашій області фахівця. З цієї причини ми вирішили видати власну енциклопедію обов'язкових знань для співробітників ресторану. Спочатку вона була задумана як керівництво тільки для наших хлопців, але потім стало зрозуміло, що його все одно вкрадуть і розтиражують, тому випустимо його у вигляді книги для всіх ».

Максат ішан, генеральний керуючий холдингу Food Retail Group :

«Що краще: бути поганою людиною і добре готувати, або бути хорошою людиною і чогось не вміти? Відповідь десь посередині. Ми готові вкладати в людей, які визнають, що вони нічого не знають, а не сидять і мудрують на співбесіді. На моїй практиці зустрічалися люди, які були готові безкоштовно працювати півроку за можливість розвиватися і накопичувати досвід. А якось до мене прийшов хлопець, який отримав диплом хірурга «для корочки», і сказав, що, взагалі, мріє працювати в ресторані. Звичайно, я візьму таку людину, навіть якщо він ні в зуб ногою, тому що я точно знаю, що він горить цією ідеєю.

Те ж саме стосується управлінців. Я провів безліч співбесід з людьми, які мали економічну освіту, MBA і досвід запуску власних ресторанів. У 99% випадків вони не можуть відповісти на питання «Чим прибуток відрізняється від рентабельності?» ».

Тимур Дмитрієв, співзасновник Italy Group :

«Ми вважаємо за краще вирощувати керуючих всередині компанії: з 11 наших співробітників цього рівня лише дві особи прийшли з боку. У нас є спеціальна програма Manager Up тривалістю в півроку, вже був один випуск, скоро буде другий. У ній можуть брати участь не тільки менеджери, а й хлопці з кухні, які хочуть підвищити свої управлінські навички. Веде її операційний директор.

А коли нам гостро бракує своїх управлінських кадрів, ми розглядаємо хлопців з інших компаній. Зараз у нас, наприклад, працює виходець з Ginza Project. Є думка, що наші корпоративні культури сильно відрізняються, але, тим не менш, він гармонійно вписався в колектив і багато дав Italy Group ».

Дмитро Сінгури, директор філії Lenmix в Санкт-Петербурзі:

«Для більшості рестораторів на першому місці за значимістю стоїть кухня і атмосфера. Саме цим компонентам вони приділяють найбільше уваги і лише поверхнево зупиняються на питанні продажу та подачі напоїв. Тому навчання даним напрямком ми беремо на себе.

Вже більше 10 років компанія Lenmix активно проводить тренінги по продуктах зі своєї лінійки. Ми є експертами і новаторами в питаннях навчання, постійно розробляємо нові програми. Все це входить в комплекс послуг, які ми надаємо нашим партнерам. В місяць ми організовуємо близько 15-20 тренінгів. У деяких закладах вони проходять 2-3 рази на рік, в залежності від ротації персоналу. Курс триває 1-1,5 години, ведеться на території ресторану і включає в себе дві частини. Перша присвячена самому продукту, його історії, характеристикам, пріоритетами. Друга частина зосереджена на питаннях споживання і подачі: рекомендації по поєднанню з їжею, вином і міцним алкоголем, оптимальному обсягом напоїв для столу ».

ПРО НОВУ СИСТЕМІ ОЦІНКИ ПРОФЕСІЙНОЇ КВАЛІФІКАЦІЇ

З 1 січня 2017 року Росії вступає в силу Федеральний закон «Про незалежну оцінку кваліфікацій». Згідно з ним, фахівці з різних галузей, в тому числі ресторанної, повинні будуть складати іспит, щоб підтвердити свою кваліфікацію (за умови, якщо вони хочуть дотримуватися трудового законодавства). Новина викликала хвилю суперечок і обурення з боку рестораторів. Надалі Restoclub присвятить цій темі окремий матеріал, а поки головні питання: в чому суть цього заходу і якими-завгодно втратами це загрожує?

Леонід Гарбар, президент Федерації рестораторів і готельєрів Північно-Заходу, засновник Stroganoff Group :

«Введення системи оцінки професійної кваліфікації - вельми своєчасне рішення. Зараз, наприклад, проходить конкурс «Кращий за професією», і рівень підготовки більшої частини його учасників залишає бажати кращого. У тесті з 20 питань на все відповів тільки одна людина. Решта з працею вирішили половину. Для порівняння, на іспиті в ЦОК (Центр оцінки кваліфікації - прим. Ред.), Наскільки мені відомо, тест буде включати 100 питань. Але, звичайно, подібні конкурси повинні проходити якомога частіше, щоб професійне співтовариство розвивалося ».

Павло Черних, член Национальной заради з професійним кваліфікаціямі при Презідентові РФ:

«Оцінка кваліфікації існує давно в усьому цивілізованому світі. У нас в країні ця тема обговорюється з 1998 року, а в 2004-му її початку розвивати Фріо (Федерація рестораторів і готельєрів - прим. Ред.), Видавши збірку галузевих професійних стандартів. Зараз у нас прийнято закон 238 ФЗ, де чітко прописано, як це буде відбуватися. Створено відповідний орган - Рада з професійної кваліфікації в індустрії гостинності при НСПК - він і сформує центр оцінки кваліфікації, який буде проводити іспити.

Найважливіше, що потрібно розуміти: система повністю саморегулюється, держава не отримує від цього ніяких грошей. Засоби, які люди вносять за іспит, йдуть на оплату роботи експертів і на матеріали для практичного іспиту (продукти, скатертини і т. Д.). Більш того, держава по суті інвестує в цю систему, передбачивши відповідні зміни в податковому кодексі. Якщо оцінка оплачується роботодавцем, то він може одержати відрахування з прибутку. Якщо працівник сам оплачує іспит, він також може одержати відрахування з прибуткового податку. А в багатьох суб'єктах РФ, в тому числі в Петербурзі, якщо оцінка кваліфікації проходить через центр зайнятості, то передбачається субсидія 100% вартості іспиту.

Передбачається, що всі співробітники ресторанної індустрії пройдуть оцінку кваліфікації до 1 липня 2019 року. Потім, за проектом, це повинно привести до того, що буде встановлений мінімальний розмір оплати робочої години для кожного рівня кваліфікації.

У зв'язку з цим, я б хотів, щоб професійне співтовариство розглядало систему оцінки кваліфікації як інструмент, який посприяє виробленні об'єктивних критеріїв оцінки кваліфікації. Є базові речі, ті самі hard skills, які повинні вміти все - як поводитися з продуктами, наприклад. Вже після цього людина вивчає специфіку місця, в яке він приходить працювати - ніхто не скасовує корпоративні тренінг-центри і процес навчання на місцях ».

Ігор Большаков, генеральний директор ресторану « блок »:

«Можливо, сертифікація - це хороша ідея, але, я вважаю, починати треба не з сформованого класу кухарів і офіціантів, а з первинного освіти: ПТУ, кулінарних ліцеїв. Вони, в більшості своїй, перебувають зараз в жалюгідному стані, випускають практично «нульових» фахівців, не адаптованих до існуючих технологій і виробничих процесів. З групи в 30 чоловік тільки 7-10 працюватимуть за фахом. І реальний досвід вони отримують тільки в ресторанах. За якою системою можна оцінювати таких людей? У різних закладах все влаштовано по-різному. Неможливо провести повну стандартизацію, порівнюючи, наприклад, співробітників кав'ярні і преміального стейк-хауса ».

Станіслав Федулін, власник ресторанів Kontora , «Педро і Гомес у Лариси» :

«Введення нової системи оцінки кваліфікації - це шлях з Петербурга в Москву через Владивосток. Я вважаю, що держава в першу чергу повинна підтримувати освітні проекти, такі як Swissam. Ми приїжджали в наші ПТУ, кулінарні школи, і від них просто плакати хочеться: там працюють із замороженою рибою, куркою. Найчастіше люди надходять в кулінарні профучилища просто тому, що не потрапили на інші спеціальності. Доступну і якісну освіту - куди більш важливий крок, ніж система, яка оцінює, поганий чи хороший співробітник ».

Галина Білоусова, генеральний директор Forum Restaurant Group :

«Обов'язкову оцінку кваліфікації точно потрібно вводити. Раніше, коли я працювала в Трест залізничних ресторанів і кафе, атестації та курси підвищення кваліфікації були нормою.

Зараз в ресторанна справа можуть прийти люди, які не розуміють, навіщо мити руки або знімати спецодяг перед візитом в службовий туалет - сертифікація допоможе їх відсіювати. Єдине, шкода, що рестораторам не дали більше часу для того, щоб до неї підготуватися: постанова вступає в силу з Нового року, а ніхто про нього ще нічого не знає ».

Про КОНТРОЛЬ ЯКОСТІ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ

У великих ресторанних холдингах працюють тисячі людей. У таких масштабах до питання підбору кадрів складно підходити глибоко, і тому важливо вибудувати надійну систему контролю якості. Food Retail Group, наприклад, створив для цього окрему організаційну структуру. Як це працює?

Максат ішан, генеральний керуючий холдингу Food Retail Group :

«Всі існуючі системи контролю якості рано чи пізно дають збій і перестають давати об'єктивну оцінку. Так, «таємного гостя» миттєво обчислюють офіціанти: він задає нетипові питання, весь час совається, замовляє нетипові страви. Плюс, ці перевіряючі часто виявляються непередбачуваними людьми з сумнівною кваліфікацією, і контролює їх організація-посередник, а не ресторанний холдинг. У нас доходило навіть до того, що таємний гість безпосередньо говорив офіціантові: «Чуєш, давай нормально мене обслуговуй, я тебе тут взагалі-то перевіряю». А якщо перевірка здійснюється мережевими керуючими, вони ніколи чесно не скажуть, що в їх ресторанах все погано - хто захоче лаяти себе?

Тому з 1 листопада у нас почне працювати нова система контролю - «Служба якості». Якийсь час я працював в компанії «Веста-центр інтернешнл» (мережа ресторанів « Якіторія " - прим. ред.), реалізував там цю схему, і вона діє до сих пір. У Food Retail Group ми створимо незалежний відділ з трьох осіб, які будуть підкорятися тільки власнику і генеральному керуючому, - це люди, які знають внутрішню кухню компанії, колишні мережні керуючі. По спеціальному листу вони будуть оцінювати атмосферу в ресторані, чистоту всіх приміщень, знання меню офіціантами, плюс тестувати 10 позицій меню. Кожен ресторан перевірятимуть як мінімум три рази на місяць. Це не таємні перевірки - таємність, насправді, не грає великої ролі: якщо офіціант не знає меню, він його при вигляді ревізора за 5 хвилин не вивчить. Головне у всьому цьому - відособленість нової системи від інших структур холдингу і відсутність в ній механізмів, які б дозволяли перевіряючим мати інтереси, відмінні від керівництва і власників компанії. Адже в кінцевому рахунку, наш загальний головний інтерес - це розвиток професіоналізму серед працівників ресторанної сфери і підвищення її культури в цілому ».

Детальніше про досвід побудови системи контролю якості персоналу читайте в матеріалі Максат Ішанова, який з'явиться на Restoclub найближчим часом. Крім цього, ми готуємо серію матеріалів, в яких інші спікери зустрічі - Анна Сотникова, Галина Білоусова і Арам Мнацаканов - розповідають про правила проведення співбесід, засобах мотивації співробітників і шляху до побудови дійсно успішної команди. Слідкуйте за новинами!