НОУ ІНТУЇТ | лекція | Бюджетування в системі планування організації

1. Використання облікової інформації в процедурах планування і контролю
2. 9.1. Роль планування в діяльності організації
3. 9.2. горизонт планування

Використання облікової інформації в процедурах планування і контролю

Планування є однією з основних функцій управління як цілими економічними системами, так і окремими господарюючими суб'єктами. Наукові підходи до планування спочатку почали застосовуватися саме в нашій країні: ще з 20-х років XX століття перехід до планової економіки зажадав розвитку методів і методик планування, перш за все на рівні держави. Найбільш активно і успішно методи планування розроблялися радянськими вченими в 60-80-і роки XX століття, коли з'явилася можливість використовувати для цього обчислювальну техніку. У цій області був накопичений чималий позитивний досвід, однак на початку 90-х років процес реформування вітчизняної економіки супроводжувався досить негативним ставленням до ідеї планування. Пізніше пристрасті почали поступово вщухати, і до цієї ідеї стали повертатися як до цілком здоровою. Однак реалії нового часу змусили зробити акцент на зовсім інших аспектах планування, ніж це було в централізовано планованої економіці. Виконуючи функцію прямого розподілу ресурсів усередині величезної економічної системи, планування радянського часу ставило на перше місце перш за все натуральні показники випуску продукції державними підприємствами. І головна роль в забезпеченні ресурсами інших господарюючих суб'єктів відводилася великим промисловим підприємствам. Саме такого роду організацій приділялася особлива увага і вченими-економістами. Наука про планування тих років майже ніякої уваги не приділяла фінансовим аспектам функціонування господарюючих суб'єктів. Та це й зрозуміло: в країні, де був відсутній ринок фінансових ресурсів, а форма власності була практично одна - державна, благополуччя економічних суб'єктів не залежало від фінансових результатів їх діяльності. Саме тому в період бурхливого зростання нових форм власності та господарювання досягнення планової науки радянського часу виявилися слабо затребуваними.

Інтереси комерційних фірм, перш за все малих і середніх, вимагають зовсім інших підходів до планування. Йдеться в першу чергу про домінування фінансових показників в плануванні над натуральними, включення в систему планування не тільки виробничих, а й фінансових ресурсів, також вільно обертаються на ринку, як і інші ресурси, і нарешті, про необхідність внутрішнього планування діяльності самостійних господарюючих суб'єктів з урахуванням їх поточних і стратегічних цілей. В умовах економічної самостійності, динамічного розвитку економіки, стохастичности ринку і постійно наростаючою конкурентної боротьби ніхто, крім самих фірм (в особі їх керівництва або власників), не зробить цього: ніхто не спустить «згори» план, який призведе до бажаного фінансового результату. Та й ніхто, крім самих керівників і власників, не зможе скласти такий план. Саме остання обставина мав на увазі відомий фахівець в галузі управління Р. Акофф, стверджуючи, що "краще планувати для себе - неважливо, наскільки погано, ніж бути планованим іншими - неважливо, наскільки добре".

Термін "планування" означає процес розробки деяких (найчастіше найбільш бажаних) сценаріїв щодо майбутнього розвитку об'єкта, в нашому випадку - фірми. В економічному лексиконі в нашій країні він з'явився досить давно і навіть дав назву цілій економічній системі - "планової економіки". А ось термін "бюджет" в ті часи застосовувався тільки по відношенню до державних фінансів. І лише в 90-і роки, разом з економічними реформами, в приватний бізнес стали проникати теорії і методики управління, розроблені на Заході, перш за все в англомовних країнах. У застосуванні до окремої господарюючою одиниці планові процедури там називаються бюджетуванням, і саме цей термін набув до теперішнього часу досить широке застосування в практиці роботи російських організацій. Є, правда, один нехарактерний для західних фірм тимчасової нюанс - бюджетуванням у нас зазвичай називають процедури короткострокового (оперативного) планування, але про це - трохи нижче.

9.1. Роль планування в діяльності організації

Планування являє собою процес розробки і прийняття цільових установок кількісного і якісного характеру і визначення шляхів найефективнішого їх досягнення на певних часових горизонтах. Будь-яке планування являє собою оцінку поставленої організацією мети з точки зору того, які ресурси для цього необхідні і чи будуть вони доступні тоді, коли це стане потрібно, і в тих кількостях, які будуть потрібні.

Незалежно від того, який "комплект" функцій приписується процесу управління, і які б трактування функцій управління не пропонували теоретики, в числі основних всі вони називають планування.

Планування на сучасному підприємстві пов'язано з фінансовими ресурсами, в першу чергу з грошовими. Однак досить згадати про проблеми, пов'язані з неврожаями, війнами, страйками, щоб зрозуміти, що хоча гроші і важливі, вони є лише одним з факторів, які слід враховувати при плануванні. Це досить складне завдання, тому співробітники підприємства, які готують дані для аналізу і планування, повинні бути знайомі з математичними, статистичними та іншими методами прогнозування. Досить актуальні ці методи і для проведення маркетингового аналізу. Прогнозування ємності ринку і обсягів продажів продукції - це відправна точка будь-якого процесу планування в ринковій економіці. Ми залишимо розгляд цих процедур за дужками, оскільки це окрема, досить об'ємна частина управлінського економічного аналізу. Для нас принципово інше - прогноз обсягів реалізації використовується в кожному циклі бюджетування як основа першого з функціональних бюджетів (бюджету продажів), але бухгалтер-аналітик використовує його лише як одна з вихідних даних, не заглиблюючись в те, як цей прогноз був отриманий. Ці дані відносяться до сфери відповідальності керівника маркетингової служби, роль же бухгалтера-аналітика полягає в координації процесу бюджетування і зведенні воєдино даних, що надходять з різних джерел.

Професійна підготовка виробничих, збутових та інвестиційних планів є важливим фактором успішної діяльності підприємства в ринковій економіці. Необхідність складання планів визначається багатьма причинами, головною з яких є невизначеність майбутнього. Саме ця фундаментальна особливість нашого світу вимагає спеціальних застережних дій для оптимізації економічних наслідків.

Дійсно, якби майбутнє компанії або підприємства було абсолютно визначеним, не було б потреби постійно розробляти плани, удосконалювати методи їх складання і структурування. Звідси, до речі, видно, що головна мета складання будь-якого плану - не визначення точних цифр і орієнтирів, оскільки зробити це неможливо в принципі, а ідентифікація по кожному з найважливіших напрямків деякого "коридору", в межах якого може варіювати той чи інший показник.

Інша причина складання планів полягає в тому, що будь-який неузгодженість діяльності системи потребує фінансових витрат (прямих або непрямих) на його подолання. Імовірність настання подібного неузгодженості набагато нижче, якщо робота здійснюється за планом; крім того, і негативні фінансові наслідки менш значні.

Основою для розробки планів підприємства повинна бути оцінка намічених дій з урахуванням існуючих економічних і виробничих умов і наявних у розпорядженні господарюючого суб'єкта ресурсів, а також характеру ринку, який, як передбачається, буде переважаючим протягом терміну дії плану. Важливими чинниками, які слід враховувати при розробці планів, є також рівень конкуренції, характер галузі, в якій діє економічний суб'єкт, і розмір самого підприємства. Не слід недооцінювати і загальний рівень економічного розвитку та стадію економічного циклу в країні, оскільки вони накладають серйозні обмеження на перспективи розвитку деяких видів діяльності. Так, наприклад, в періоди економічних труднощів спостерігається різке падіння продажів в сферах комп'ютерного забезпечення бізнесу і продажів нових автомобілів. Організаціям, пов'язаних з цими областями бізнесу, не слід бути надто вже оптимістичними в своїх планах в періоди економічного спаду.

Значення планування в діяльності підприємства важко переоцінити, оскільки саме план являє собою орієнтир, до якого прагне організація, і одночасно критерій успішності її діяльності.

Організація як економічний суб'єкт може ставити перед собою різні цілі, причому мети в короткостроковій і довгостроковій перспективі можуть сильно відрізнятися. Яка головна мета будь-якої організації і які цілі і завдання другого порядку ставляться для її досягнення, ми обговорювали в розділі 2.4. Однак вирішення всіх цих завдань неможливе без розробки планів досягнення бажаних для даного періоду результатів.

Якщо підприємство не має плану, його діяльність є випадкові блукання в ринкових нетрях. План же є провідною до успіху стежкою в цій хащі.

9.2. горизонт планування

З точки зору тривалості періоду, до якого відноситься розроблювальний план, можна виділити три різних рівня планування: стратегічний, тактичний, оперативний (поточний). Відмінності між ними визначаються можливостями варіювання різних ресурсів, термінами прогнозування результатів і особливостей господарської діяльності підприємства. Ми говоримо про стратегічну перспективу тоді, коли на певних проміжках часу можна поміняти все (або майже все) ресурси і фактори виробництва без втрати результативності діяльності. Тактична перспектива охоплює періоди, на яких можна варіювати деякі ресурси в широких межах, інші ж ресурси - лише обмежено. Оперативний рівень планування відповідає короткостроковій перспективі, коли можливості регулювання існують лише для обмеженої кількості факторів виробництва, та й то тільки в відомих межах. Зрозуміло, в залежності від особливостей діяльності та масштабів фірми конкретні періоди, які розглядаються як стратегічна, тактична або операційна перспектива, можуть сильно відрізнятися. Наприклад, для маленької торгової організації, що володіє, скажімо, єдиним магазином, стратегічної буде перспектива в 1-2 роки, оскільки через цей час фірма може кардинально поміняти профіль діяльності, масштаби (вирости в цілу мережу) або зовсім піти з ринку, вклавши наявні ресурси в іншу галузь. У той же час, для великого суднобудівного підприємства, у якого виробничий цикл може тривати кілька років і якому потрібні висококваліфіковані (і вузькоспеціалізовані!) Кадри, 1-2 роки будуть лише поточним періодом, стратегічні ж плани будуть стосуватися періодів в 5-10 років. З точки зору термінів планування ресурсів, залучених в діяльність фірми, динаміку управлінського процесу можна уявити собі на наступною схемою (рис. 9.1). Якщо в процесі стратегічного планування більша увага приділяється фінансовим ресурсам, оскільки саме вони визначають можливості придбання більшості інших ресурсів, то в операційній перспективі плануються головним чином матеріальні і трудові ресурси.

Форми організації планування на різних часових горизонтах і формати планових документів сильно розрізняються.

Стратегічне планування здійснюється на довгострокову перспективу і має на увазі формулювання цілей, завдань, масштаби і сфери діяльності підприємства на якісному рівні або у вигляді вельми загальних кількісних орієнтирів.

Тактичне планування здійснюється на середньострокову перспективу (1-5 років) і визначає ресурси, необхідні підприємству для вступу на обраний стратегічний шлях. Зазвичай здійснюється у формі бізнес-планування.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства і має горизонт не більше одного року. Здійснюється у формі бюджетування. Таким чином, бюджет - це документ, в якому містяться планові показники діяльності організації на найближчу (операційну) перспективу.

Місце різних рівнів планування в системі прийняття рішень на підприємстві ілюструє рис. 9.2. Можна помітити, що всі основні елементи схеми (за винятком модуля встановлення цілей і процесу їх верифікації) відповідають функціям, що формує замкнутий цикл управління, зображений на рис. 2.3. А процес визначення цілей є ключовим у всіх процедурах планування. Саме з нього починається будь-який цикл планування, і саме з цільовими установками порівнюються фактично досягнуті результати.

Поточна, повсякденна діяльність підприємства не вимагає реалізації складних фінансових схем, великих інвестицій і в цілому досить передбачувана. Довгострокове ж планування проводиться в умовах значної невизначеності щодо фактичних характеристик майбутньої діяльності і тому неможливо без розгляду великої кількості ризиків, з якими підприємство може зіткнутися в своєму розвитку. Аналіз можливих стратегій в таких умовах досить складний, вимагає застосування статистичних методів і не настільки деталізований, як оперативний або тактичний аналіз.

Цілі, які ставить перед собою організація, для різних часових горизонтів можуть сильно відрізнятися, однак слід пам'ятати, що помилки в плануванні на будь-якому горизонті тягнуть за собою невдачі при реалізації двох інших. Так, проблеми поточної діяльності можуть негативно відбитися і на стратегічні перспективи підприємства, коли труднощі з поточними платежами і виконанням договірних зобов'язань можуть втягнути підприємство в довгі судові розгляди і поставити його на межу виживання. А неправильно обрана стратегія призведе до неможливості виконати тактичні і операційні плани, як кваліфіковано вони ні розроблялися б.

Ціна помилок, допущених при розробці планів різних рівнів, досить висока, тому дуже важливим виявляється проводиться завчасно глибокий і всебічний аналіз цілей підприємства і шляхів їх досягнення, а також своєчасний їх перегляд в світлі мінливих умов бізнес-середовища (мова йде про процеси верифікації цілей і прогнозів на рис. 9.2).

Помилки поточного планування можуть бути виправлені і подолані досить швидко. Якщо процедури контролю і корекції гнучких бюджетів (аналіз відхилень) чітко налагоджені і проводяться регулярно, то ситуацію можна виправити протягом одного-двох місяців, а іноді і швидше. Такі труднощі носять тимчасовий характер і можуть серйозно відбитися лише на рівні заробітної плати і преміальних виплат співробітникам. Для самого підприємства помилки, допущені при розробці бюджетів, можуть привести до недостатності коштів для виплати кредиторам. Якщо ці труднощі не носять затяжного характеру, серйозні несприятливі наслідки (у вигляді судових позовів від кредиторів, страйків співробітників або штрафних санкцій з боку держави) зустрічаються досить рідко.

Помилки ж середньострокового, а тим більше стратегічного планування можуть стати для підприємства фатальними. Якщо напрямки діяльності, передбачені стратегічним планом, виявилися обрані невірно, компанія виявляється в ринковому тупику. Якщо ж для досягнення цих неправильно обраних цілей вже зроблені чималі капітальні вкладення, підприємство може зіткнутися із загрозою банкрутства. Так, наприклад, автомобілебудівники Європи і Америки 60-х років XX століття всі сили і ресурси направляли на створення все більш потужних і швидкісних машин, однак різке підвищення цін на нафту, яке відбулося в першій половині 70-х років, зробило такі машини непривабливими для покупців з-за великих витрат на бензин. На ринок різко прорвалися автомобілебудівники Японії зі своїми невеликими економічними машинами, а найбільші світові концерни, неправильно оцінили стратегію свого розвитку на це десятиліття, зіткнулися з вельми серйозними фінансовими труднощами. Можливо, більш уважний аналіз ринкової ситуації, в тому числі і в суміжних галузях, дозволив би їм визначити свої стратегічні цілі та середньострокові програми капітальних вкладень більш вдало.

Розгляд процедур стратегічного і тактичного планування не входить зараз в наші завдання, і ми звернемося до детального розгляду системи короткострокового планування (бюджетування).