Консист. »Оперативне планування - яким воно має бути

Оперативне планування - «серце» виробничих процесів. Без «великого» плану підприємство в силах прожити якийсь час, без фінансового плану - теж. А без оперативного планування не може обійтися ні дня: кожен робочий, приходячи вранці в цех, повинен мати план на зміну. Чим більш якісним буде ОП, тим ефективніше запрацює весь завод.

Чим більш якісним буде ОП, тим ефективніше запрацює весь завод

Автор: Іван КОТІВ, керівник департаменту APS-систем, «Консист Бізнес Груп»

За нашою статистикою, через низьку якість оперативно-виробничого планування (ОП) не виконуються в строк до 50% замовлень, які приносять комерційні відділи підприємств. Тобто для покупців продукції російських заводів розміщення замовлень на них перетворюється в рулетку: з високим ступенем ймовірності доведеться на тривалий термін виводити з обігу кошти на передоплату і довго чекати поставки. При цьому середнє завантаження устаткування підприємств не дотягує до 60%.

Оперативне планування - «серце» виробничих процесів. Без «великого» плану підприємство в силах прожити якийсь час, без фінансового плану - теж. А без оперативного планування не може обійтися ні дня: кожен робочий, приходячи вранці в цех, повинен мати план на зміну. Чим більш якісним буде ОП, тим ефективніше запрацює весь завод.

Як побудувати правильну систему оперативного планування?

Відновіть значення виробничого плану. У період реформи підприємств в 1990-2000-і роки багато власників заводів залучали менеджерів з фінансової сфери. В результаті планування стало майже виключно фінансовим.

Практично на кожному заводі ми бачимо, як добре відбудовані бюджетування і фінансовий контроль, менеджери вміють рахувати собівартість, рентабельність і т.п. Фінансовий план - це закон, фінансова служба - сила. Через безліч управлінських процесів проходить «червона лінія» річного бюджету, фінансових КПЕ. Виробничий план і плановий відділ часто не мають належного їм статусу.

У цьому криється причина протистояння комерційних підрозділів і виробництва. Формально у них загальний фінансовий показник ефективності - максимальна виручка, мінімальна собівартість, максимальний прибуток. Але локальні КПЕ, що визначають шляхи досягнення цієї мети - різні. Комерційні підрозділи працюють з тим, покупцем, який є на ринку. Часто це дрібносерійні замовлення, невеликі партії з частою відвантаженням і різної прибутковістю. Виробництво намагається виконувати замовлення великими серіями, щоб не перебудовувати обладнання, а дрібні серії усіма правдами і неправдами залишають на потім. Плановики ж найчастіше лише свідки перетягування каната.

На одному з підприємств з виробництва комплектуючих для двигунів і сам оперативний план, і його виконання були полем перетягування ковдри між комерційним відділом і виробництвом. По-перше, плановий відділ був виведений з підпорядкування директора з виробництва, в якому він перебував, і підкорявся генеральному директору. Йому надали арбітражні функції: виявляти протиріччя між комерційним відділом і цехами, шукати оптимальний для інтересів підприємства компроміс між дрібними і великими партіями. Крім того, були синхронізовані КПЕ співробітників комерційного відділу і змінних майстрів. Зрозуміло, що повністю ідентичними вони стати не в силах, але у всіх них закладався критерій виконання оперативного плану, встановленого згори, розрахованого на основі вимог по відвантаженню від «комерсантів». Покарання рублем за невиконання оперативного плану, швидко привело до того, що сторони навчилися домовлятися. З одного боку, визначили розмір «беззбитковості» партії по кожному артикулу, щоб не перевантажувати виробництво дрібними серіями, від яких витрати на перебудову виробництва під замовлення більше, ніж дохід від замовлення. З іншого боку, - перестали залишати на потім «незручні» для цехів замовлення і, тим самим, зривати терміни їх виконання, так як будь-яке замовлення, який потрапив в виробничий план, є важливим.

Таким чином, на підприємстві відновили центр планування, і жоден з хвостів - ні комерційний відділ, ні цеху - вже не виляв собакою. Що тут же позитивно позначилося на фінансових показниках.

Оперативне планування не повинно бути занадто «жорстким». Всі обмеження, які мають місце у виробничому процесі можна умовно розділити на жорсткі і м'які. Жорсткі обмеження - який цех може виконати ті чи інші операції, на яких виробничих лініях і з якою продуктивністю, в якій послідовності. М'які обмеження - який з кількох взаємозамінних верстатів може використовуватися, які інструменти будуть потрібні для роботи налагоджувальникові, який склад бригад по персоналіям на найближчу зміну. Перші повинні бути зафіксовані нормативно-довідкової інформації і знайти своє відображення в плані, другі слід віддати на відкуп майстрові дільниці і не ускладнювати процес планування надлишкової і мінливої ​​інформацією.

На машинобудівному підприємстві середньої величини ввели дуже докладну деталізацію нормативно-довідкової інформації і побудували на ній систему планування. Розрахунок плану займав по 3-4 години щодня і на виході формувалися змінні завдання на кожен інвентарний номер обладнання. Однак у виконанні цих завдань постійно відбувалися зриви. Аналіз показав: причина в тому, що план занадто детально регламентує роботу в цеху: аж до вибору оснащення і призначення робочих на завдання. При цьому у виборі оснащення відбувалися помилки - не враховувалися відновлювальні ремонти, заміни і псування оснащення. З призначенням робочих також відбувалися конфузи: система просто не знала про те, що той чи інший працівник взяв лікарняний або відпросився з роботи.

Проблему хотіли вирішити ще більшим ускладненням процедури збору даних. Але тут збунтувалися самі плановики - саме їм належало збирати і відображати в системі всі факти переміщення тисяч позицій оснастки і фіксувати місцезнаходження сотень співробітників. Уникнути нових витрат на автоматизацію і збільшення штату контролерів вдалося завдяки тому, що м'які обмеження віддали на розсуд цехів. Наприклад, підбір оснащення та інструменту робився самим робітникам. А призначення виконавців на операцію виконувалося майстром зміни після отримання змінного завдання зі списком технологічних операцій на зміну. За рахунок цього виконання планів наблизилося до 100%. Та й час розрахунку плану скоротилося до 1 години.

Розширте тимчасові горизонти. На багатьох підприємствах оперативне планування стає перебільшено оперативним: скорочується до кількох днів. Це веде до невиконання замовлень і неефективного використання обладнання. Адже терміни виконання замовлення, про які домовляється комерційний відділ, технологічні цикли виготовлення виробів, і довші цикли поставки комплектуючих не можуть бути синхронізовані на малому временнóм відрізку. Оперативне планування має враховувати перспективу і, найголовніше - не обриватися останнім днем ​​календарного місяця. Відмінність планового періоду від бухгалтерського в тому, що, на відміну від останнього, горизонт не прагне схлопнуться в точку 31 числа. Кожен прожитий у виробництві день додає ще один новий день - зі своїми замовленнями, термінами відвантаженнями, переналагодженнями і чергами.

На одному металургійному заводі діяв місячний цикл для прийому замовлень в комерційному відділі. Замовлення приймалися щодня, і до середини місяця виробнича програма була відома. Допускалися відхилення, пов'язані з оплатою і коригуваннями термінів подачі транспорту замовниками. А ось виробництво з усієї цієї картини бачило лише один день. Справжній «День Сурка» ... Результатом такого планування був низький показник завантаження устаткування, яке часто перенастроювати для випуску денного асортименту. Перехід на чотириденний горизонт оперативного планування дозволив формувати укрупнені партії запуску для мінімізації переналадок і пов'язаних з ними простоїв і втрат. Вдалося підвищити коефіцієнт завантаження устаткування до 84% і додати близько 35 годин в тиждень, які раніше йшли на переналагодження. Примітно, що комерційного відділу вдалося утримати виробництво від спокуси «побачити» портфель замовлень на місяць вперед. В цьому випадку був великий ризик порушення термінів відвантаження через надмірне збільшення виробничих партій і освіти надлишків готової продукції на складах. Підприємство зуміло знайти «золоту середину» в горизонті оперативного планування, встановивши правило тривалості горизонту в 3-4 тривалості технологічного циклу.

«Витягніть» планування через відвантаження. Відвантаження без збоїв, склад, що працює, як годинник, дозволяють «підтягнути» оперативне планування виробництва.

Підприємство по виробництву канцтоварів, розташоване в Підмосков'ї, зіткнулося зі зниженням темпів зростання виробництва. Розширення території неможливо, а перенесення майданчика невигідний. З'ясувалося, що вузьке місце - склад підприємства: повільно відбувається відвантаження продукції. Фури скупчуються на невеликій території складу, або простоюють на вузьких під'їздах до заводу.

Була проведена автоматизація складу за допомогою WMS (Warehouse Management System), системи управління складом. Впровадження пористого зберігання і автоматизації підбору невеликих партій дозволило збільшити товарообіг складу в три-чотири рази.

Після цього виробництво перестало «відповідати»: чи не випускало ті види продукції, що чекали покупці, і випускало ті, що самі повинні були чекати покупців і займали місце на складі. Виявлені невідповідності в КПЕ складу і виробництва (швидкість відвантаження в годинах і максимізація випуску в палетах) були усунені, шляхом заміни їх на загальний показник - поставка на склад асортименту, запланованого до відвантаження на найближчі 2-3 дня. Таким чином, вдалося синхронізувати терміни випуску продукції у виробництві і терміни виконання замовлень комерційної служби.

Як в першому прикладі, значення і функції планового відділу трансформували, плановики виробили алгоритми узгодження запитів комерційного відділу і виробництва, і проблеми очікування відвантаження і затарювання складу зважилися. Час очікування від замовлення продукції в комерційному відділі до надходження замовнику скоротилося з п'яти днів до одного.

Налагодьте інформаційну функцію ОП. Одна з головних функцій планування - зворотний зв'язок і прозорість потоків у виробництві. Інформація про заплановані терміни виходу продукції з цеху важлива насамперед комерційної службі і директору з виробництва.

На підприємстві-виробнику медичного обладнання постійно відбувався зрив термінів виконання замовлень. Комерційний відділ залишався незадоволений тим, що «замовлення ми вам забезпечуємо, обладнання є, але чому випускається продукції вполовину від потрібного асортименту?».

Менеджери комерційної служби звинувачували виробничників, а ті стверджували, що комерсанти беруть завищені зобов'язання, які неможливо виконати в допустимі з технологічної точки зору терміни.

Не краща ситуація склалася на самому виробництві. Технологи завищували виробничі норми - це зазвичай робиться з метою збільшення фонду оплати праці. Щоб робочий заробив більше, йому на просту операцію пишуть подвійну норму за часом.

Крім того, швидкість виготовлення, зазначена технологами, і фактична швидкість виготовлення можуть відрізнятися. Без незалежних джерел інформації виробничий менеджмент змушений був покладатися тільки на звіти фахівців. І бігати в цех, щоб спостерігати за переміщенням «своїх» замовлень.

Для вирішення проблеми реорганізували процес планування. Замість п'яти планувальників оперативним плануванням став займатися одна людина в спеціалізованій інформаційній системі. Плановий відділ реорганізували - звільнилися чотирьох фахівців перевели на посади диспетчерів, які працюють з цехами. Їх нове завдання - доведення планових завдань, підготовлених в інформаційній системі, до цехів і контроль їх виконання. Вдалося обійтися без додаткових витрат на збільшення штату, а вкладення в інформаційну систему окупилися з лишком. Оперативне планування стало дійсно оперативним - час підготовки плану скоротилося з 3 днів до 2 годин! Зазвичай диспетчери знають про всі відхилення в ході виробництва, але доповідають про це на рапортах і нарадах 1 раз на добу. Тепер вони повідомляють про це спеціалізованої системі і через неї йде інформування виробничого менеджменту та комерційного відділу. Дані про відхилення в термінах відвантаження видно «в реальному часі» і коригуються плановиком до того, як стане занадто пізно.

Наприклад, в дирекцію з виробництва інформація за необхідними матеріалами, завантаженні обладнання та випуску стала передаватися кожну годину, додалася екстрена передача даних при НП. Комерційний відділ отримав можливість дізнатися, як проходить виконання кожного замовлення, побачив реальні терміни їх виконання. У разі форс-мажорних ситуацій, які призводять до порушення термінів (а вони трапляються на будь-якому виробництві) є можливість вчасно оповістити замовників.

Автоматизуйте рутинну складову ОП. На багатьох виробництвах без автоматизації оперативного планування вже важко обійтися. Перш за все це стосується дрібносерійних виробництв з великою номенклатурою випуску. Для вирішення завдань оперативного планування є свої інструменти у вигляді спеціалізованих систем APS (Advance Planning Scheduling). Робота з APS звільняє плановика від рутини і від помилок, наприклад, від користування незручними «екселевскій» таблицями з тисячами осередків. В автоматизовану систему вводиться список замовлень і дані про технологію виробництва (обмеження). На основі цих даних будується план виробництва і формуються змінні завдання.

Слід розрізняти APS (Advance Planning Scheduling) і MES (Manufacturing Execution System). Системи планування - APS. Вони припускають так зване розширене планування з оптимізацією і складанням виробничих розкладів. MES - системи, що відповідають за execution: виконання того, що було сплановано, з готовими значеннями, згенерували APS. В ідеалі на підприємстві повинні бути інтегровані APS (наприклад, ORTEMS ), MES і WMS.

Компанії-виробнику канцтоварів довелося задуматися про підвищення ефективності ОП, тому що одна з великих торгових мереж висловлювала незадоволення тим, як відбувалася поставка. Керівники торгової мережі встановили жорстку вимогу: «Полка не повинна бути порожньою ні хвилини». І пригрозили за порушення цієї вимоги не просто штрафами, а й «видаленням з полиці». Чому відбувалися відхилення в термінах поставок?

Подивимося, як функціонувала система планування до автоматизації. Дама-плановик, ветеран підприємства, єдина в своєму роді на кілька виробничих підрозділів, зазвичай до 12 годин отримувала перелік замовлень, які прийшли з комерційного відділу. Більшість замовлень з позначкою «терміново»: їх потрібно відвантажити вже завтра.

Отже, у плановика чотири години то, щоб за допомогою Excel разузловать виріб. Виріб треба розкласти на складові частини, врахувати всі його варіанти. Далі розрахувати розмір мінімальної партії і зробити розрахунок завантаження устаткування і нормативів на кожного робітника.

Все це Попелюшка-плановик повинна встигнути до 16 годин - до моменту видачі змінного завдання в цех. В реальності Попелюшка до 16 години встигала лише разузловать замовлення: розкласти готові вироби на складові їх деталі, порахувати їх асортимент і кількість. Розподілити по обладнанню у неї не виходило: не вистачало часу і розуміння поточної картини в цехах.

Коли планові завдання потрапляли в цеху, із середніх ярусів бігали по цехам, шукали, чи є барвники потрібних кольорів, де встановлені прес-форми для випуску потрібних деталей, чи є на складі то, що випускали ще вчора і т.д. Через це зривалися терміни здебільшого замовлень.

Менеджмент поставив завдання автоматизувати планування. Потрібна була система, здатна виконати рутинну роботу за плановика: швидко разузловать специфікацію, тобто, розрахувати потребу у вхідних напівфабрикатах, які входять в готову продукцію, а потім «розкласти» вузли по одиницях обладнання - десяткам термопластавтоматів і сотням прес-форм.

За допомогою консультантів вибрали APS-систему ORTEMS , Яка впоралася з усіма цими завданнями. Тепер за кілька хвилин система разузловивает портфель замовлень на місяць вперед. Заздалегідь формуються замовлення на напівфабрикати, пов'язані з готовою продукцією; розміщуються згідно з технологічною картою по обладнанню; підбираються потрібні прес-форми і необхідні термопластавтомати. Система аналізує вимоги до оптимальних партій виробництва і формує їх з урахуванням того, що вже є в наявності на складі.

APS-система також допомагає оптимально використовувати обладнання. Якщо у нас прес-форма, яка випускає квадратні деталі жовтого кольору, значить, швидше за все, слідом за нею треба запланувати виробництво квадратних деталей того ж кольору. Це актуально в разі, коли продукції багато і її слід робити протягом декількох днів (тобто використовувати ту ж прес-форму). А якщо таких деталей в плані немає, то запланувати випуск деталей жовтого кольору, але іншого (тим самим мінімізувати зміну барвника на ТПА).

Завдяки системі ORTEMS плановик протягом години отримує готову інформацію, щоб проаналізувати комплектацію, забезпеченість матеріалами, завантаження устаткування, і вносить корективи, пов'язані з м'якими обмеженнями, тобто, тими, які автоматизована система врахувати не може. Таким чином якість оперативного планування і ефективність виробництва підвищуються на порядок.

Цінуйте планувальників! Навіть автоматизована система планування - це система «людина-машина». Цілком «автоматичним» планування бути не може. Безумовно, автоматизація веде до скорочення чисельності «рахівників» у відділі планування. Але скорочення частки рутинної праці, має бути компенсовано збільшенням частки творчої складової в роботі планувальників.

До того ж автоматизовані системи, хоч би досконалі вони не були, не в змозі врахувати всі обмеження, які є у виробництві. А оптимізаційні алгоритми не можуть розставити абсолютно всі замовлення і операції в ідеальній послідовності. Поставити остаточну крапку в оперативному плані, перш ніж він піде в цеху, повинен плановик, критично осмислити сформоване машиною розклад. Тільки плановик може внести останні штрихи до портрета оптимального плану. Саме синергія людей і технологій робить систему ОП досконалим інструментом підтримки ефективності підприємства.

APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизована система виробничого планування) - це унікальна лінійка програмних рішень для оперативного планування виробництва і складання оптимальних виробничих розкладів.

Ключові цілі проекту:

  • Відвантаження партій в термін
  • Зниження залишків готової продукції
  • Оптимізація виробництва по переналагодження
  • Оптимізація завантаження устаткування

Типові завдання проекту впровадження:

  • Формування збалансованої виробничої програми
  • Оптимізація виробничої програми по робочим центрам з урахуванням обмежень виробничого процесу
  • Візуалізація розміщення партій у виробництві
  • Двостороння інтеграція з існуючими системами
  • Коригування виробничого розкладу за фактом виготовлення виробничий партій

Формування збалансованої виробничої програми   Оптимізація виробничої програми по робочим центрам з урахуванням обмежень виробничого процесу   Візуалізація розміщення партій у виробництві   Двостороння інтеграція з існуючими системами   Коригування виробничого розкладу за фактом виготовлення виробничий партій

джерело: http://www.up-pro.ru/library/information_systems/production/planirovanie-konsist.html


Архів

Як побудувати правильну систему оперативного планування?
Комерційний відділ залишався незадоволений тим, що «замовлення ми вам забезпечуємо, обладнання є, але чому випускається продукції вполовину від потрібного асортименту?
Чому відбувалися відхилення в термінах поставок?