ССП як інтеграційний механізм взаємодії різних елементів системи управління

1. Від проекту до діючої системи показників
2. Ключові показники зв'язали з системою бюджетування і мотивації і представили на одній сторінці
3. Взяли курс на клієнтів - пасажирів і вантажовласників
4. Як працюють з системою KPI

Щоб залишатися конкурентоспроможними сьогодні і в майбутньому, російські компанії розробляють інтегровані системи управління на основі ключових показників ефективності (KPI), проникаючи все глибше на рівень низових ланок. Про розвиток одного з таких проектів, досягнутих результатах і перспективи «ЕЖ» розповів розробник системи Максим Платонов, заступник начальника Управління з управлінського обліку та звітності ВАТ «РЖД».

У компанії відстежується і враховується величезна кількість параметрів, на їх основі формується широкий спектр різної звітності для керівництва. Кілька років тому була сформульована задача отримання стислої та при цьому достатньою для прийняття управлінських рішень інформації про діяльність компанії. Одне з рішень, запропонованих консультантами, складалося в побудові збалансованої системи показників (ССП) ефективності діяльності і звітності на основі KPI.

Від проекту до діючої системи показників

Спочатку запустили проект по розробці методології, принципів збору інформації з різних облікових систем, форматів звітності. В результаті вийшла система, що включає методологію, принципи визначення KPI і їх джерела (див. Рис. 1).

При цьому була проведена величезна робота з аналізу існуючого стану справ компанії, стану інформаційних систем, що надаються звітів, їх обсягів і даних. За результатами аналізу була розроблена концепція, яка визначала цільове стан системи KPI, необхідні зміни, а також основні принципи побудови системи показників і її подальшого впровадження та супроводу, а в 2010 році ми впритул приступили до розробки системи.

У систему закладено такі основні принципи:

• відсутність надмірності інформації, тобто інформація повинна надаватися в обсязі, необхідному і достатньому для прийняття рішення;
• зв'язок зі стратегією і оцінка досягнення стратегічних цілей (рис. 2 і 3);
• керованість, тобто ключові показники того чи іншого рівня повинні бути в сфері компетенції відповідного керівника з відповідними повноваженнями і функціями, щоб він дійсно міг за них відповідати;
• каскадіруемость показників, можливість їх розбивки за складовими, що відображає вплив кожного значимого компонента на підсумкове значення. Наприклад, ключовий показник діяльності на самому верхньому рівні «доходи холдингу», що відображає доходи за всіма видами діяльності, розбивається по складовим, що впливає на доходи;
• збалансованість показників і зв'язку між ними представили в карті показників.

Систему Каплана і Нортона адаптували до специфіки бізнесу і розбили карту показників на п'ять областей: економіка і фінанси, клієнти і ринки, технологічні процеси, безпеку і надійність, персонал і розвиток. Всі показники на даній карті тим чи іншим чином пов'язані між собою і виводяться на найважливіші показники з точки зору економіки підприємства - прибуток, рентабельність, продуктивність праці. Грунтуючись на цих принципах, ми забезпечуємо зв'язку між показниками. Якщо який-небудь показник дублює інший, або виявляється зайвою ланкою, або без жодних зв'язків, то він просто виключається, що і забезпечує принцип необхідності та достатності.

Цілі ССП складалися в створенні інструменту інформаційного забезпечення процесів стратегічного управління:

• єдиного принципу підходу до оцінки діяльності;
• єдиної системи координат;
• єдиного джерела даних і єдиної версії правди.

Ключові показники зв'язали з системою бюджетування і мотивації і представили на одній сторінці

Результатом проекту стала постійно діюча система, що забезпечує керівників стислій інформацією про діяльність підрозділів. До системи підключено більше 5000 користувачів. Всі основні параметри і показники виведені на одну сторінку і ув'язані з системою бюджетування (формування їх цільових значень) і системою мотивації, коли підводяться підсумки роботи, виплачуються бонуси і премії, підводяться підсумки галузевих змагань трудових колективів. Компанія велика, і її структурні підрозділи змагаються між собою, а для оцінки їх діяльності використовується в тому числі набір ключових показників. Система мотивації пов'язана також зі стратегією, оскільки стратегічні цілі вимірюються тими ж ключовими показниками діяльності, але горизонт їх планування становить вже три, п'ять, десять років.

Замовником такої системи показників виступило вище керівництво, а віце-президент компанії, який відповідав за розвиток системи управління, був спонсором проекту та активно просував ідею впровадження на верхньому рівні, і користувачами сьогодні є всі керівники компанії і її структурних підрозділів.

Збудували ієрархічну систему, в якій цілі і показники верхнього рівня декомпозіруются до рівня функціональних підрозділів. У свою чергу їх декомпозіруется до рівня структурних підрозділів на місцях і, відповідно, до керівників структурних підрозділів.

На етапі автоматизації та впровадження системи прописали відповідні регламенти, щоб зрозуміти, які інформаційні потоки народжуються в системі, які показники збираємо, на якому рівні, з якою періодичністю і до якого рівня повинна бути деталізована система. А коли збудували структуру показників, її потрібно було відобразити в автоматизованій системі моніторингу KPI, щоб збирати показники з інформаційних систем-джерел.

Структуру показників можна представити у вигляді піраміди з декількома рівнями за рівнями управління в компанії (рис. 4). Виробнича діяльність компанії здійснюється на території всієї Росії - від Владивостока до Калінінграда, з огляду на специфіку системи управління компанією, на певних рівнях є ще розподіл як на бізнес-блоки, так і за територіальною ознакою. Наприклад, транспортно-логістичний бізнес-блок займається обслуговуванням вантажовласників; бізнес-блок пасажирських перевезень відповідає за перевезення пасажирів у поїздах далекого прямування і за приміське сполучення, а залізні дороги реалізують функції корпоративного управління на певних територіях, які ми називаємо полігонами. Ну і власне верхній рівень.

Очевидно, що необхідна єдина для всіх політика, методологія і єдиний класифікатор показників (стратегічних і поточної діяльності). Він розписаний для кожного з рівнів і в управлінській звітності використовується для планування і моніторингу показників в динаміці. Показники прив'язані до певного організаційному рівню і для кожного з них прописана методологія визначення та джерела отримання даних.

Взяли курс на клієнтів - пасажирів і вантажовласників

Наприклад, перед керівниками пасажирського бізнес-блоку стоїть завдання повернути клієнтів з інших видів транспорту і утримати їх. Цінові методи боротьби утруднені регулюванням системи тарифів державою. Керівництву ФПК, що здійснює перевезення пасажирів у дальньому сполученні, вдалося домогтися дерегулювання тарифів в окремих категоріях перевезень. Тепер компанія може управляти ціною на квиток, враховуючи сезонність попиту. З цією метою вона аналізує попит і підвищує ціни в рамках дозволених меж. А щоб стимулювати попит в низький сезон, дає знижки і застосовує їх у тому числі до верхніх полиць.

Ми аналізуємо і такі показники, як рівень задоволеності клієнтів і кількість скарг, що надійшли. Адже на всіх вокзалах і в пасажирських поїздах є можливість звернутися до чергового по вокзалу або начальника поїзда зі скаргою, пропозицією або, навпаки, висловити подяку. Будь-яке звернення обов'язково реєструється.

Індикатор по роботі з клієнтом - зменшення негативних відгуків і претензій. І судячи зі статистики, рівень задоволеності зростає за рахунок підвищення рівня обслуговування на вокзалах і в поїздах. У компанії розроблений стандарт обслуговування і оформлення вокзалів, і він впроваджується на всіх дорогах. Крім того, розроблена програма оновлення рухомого складу, не тільки закупівля нового, але і модернізації, переобладнання старих вагонів.

Або, наприклад, швидкість перевезення вантажів. Цей показник відстежується на вищому рівні управління, і, якщо він падає, система KPI дозволяє встановити фактори, що вплинули на швидкість руху вантажний відправки і, як наслідок, на доставку вантажів в нормативні терміни.

Адже невиконані зобов'язання за термінами доставки вантажів тягнуть за собою претензії і репутаційні ризики. На це впливає виробництво - виконання графіка руху поїздів. Невиконання якихось показників обходиться нам дорого (штрафи, пені). Іноді зовнішні обставини (скажімо, через недотримання ПДР вантажівка виїхала на залізничну колію і зупинив рух поїздів), на які ми не можемо впливати, ведуть до простою і запізнення і впливають на зниження показника виконання термінів поставок, і у нас при цьому зростає сума штрафів.

Завдання менеджерів по роботі з вантажовласниками полягає в тому, щоб уникнути таких штрафів і утримати клієнта. А завдання системи - надати інформацію для керівників для аналізу даних і прийняття рішень на своєму рівні.

Як працюють з системою KPI

Якщо все добре, розклад руху пасажирських поїздів зручне, виконується практично зі 100-відсотковою точністю, пасажир, як то кажуть, голосує рублем, зростає продаж квитків. Це в свою чергу впливає на доходи, наповненість рухомого складу, тобто ефективність використання рухомого складу і т.д.

А оскільки методологія прописана до нижнього рівня, в будь-який момент ми можемо знайти в інформаційній системі дані, щоб розкласти (каскадировать) показник на складові, які відображають реальний стан справ. І це дозволить керівникові не розпорошувати увагу на всю компанію, а концентруватися на конкретних речах.

При цьому є певна система індикації показників і відхилень. Ми використовуємо триколірну систему: червоний, жовтий, зелений. При зеленому все добре, жовтий означає невиконання плану, в порівнянні з минулим роком просідати або, навпаки, в порівнянні з минулим роком ми виросли, але план досі не виконуємо. Червоний - динаміка до минулого року негативна і плани не виконуємо.

Така інформація надається керівникам підрозділів, а їхні підлеглі, відповідальні за свій бізнес-блок, можуть дати повну картину зміни показника, а також розкласти агрегований показник.