IT для бізнесу: Антикризова автоматизація складської логістики

1. 1. Аналіз купівельного попиту
2. 2. Вибір постачальника і замовлення товарів
3. 3. Приймання та зберігання товарів на складі
4. 4. Доставка товарів по магазинах торговельної мережі
5. 5. Продажі кінцевим покупцям
6. антикризова специфіка

У всі переломні моменти, і поточна криза не є винятком, стає складніше прогнозувати поведінку об'єктів економічного поля. Стабільні, налагоджені бізнес-процеси перестають працювати в штатному режимі. Можливі значні затримки в продажах, а в деяких випадках, навпаки, підвищений ажіотажний попит.

З точки зору логістики це означає підвищення ризиків і витрат. Час обігу товарів на складі збільшується. Значить, зростає і обсяг товарних запасів. Витрати на утримання або оренду складських приміщень доведеться пропорційно збільшувати. І це як раз тоді, коли кожна копійка на рахунку.

Які дії можна зробити для мінімізації впливу ризиків на бізнес, крім перегляду умов співпраці з клієнтами? Стандартна логістичний ланцюжок будь торгово-роздрібної компанії складається з п'яти основних пунктів:

1) Аналіз купівельного попиту;

2) Вибір постачальника і замовлення товарів;

3) Приймання та зберігання товарів на складі;

4) Доставка товарів по магазинах торговельної мережі;

5) Продажі кінцевим покупцям.

Логістичний ланцюжок може бути представлена у вигляді трикутника, всі вершини і межі якого підлягають автоматизації

Давайте послідовно розглянемо зміни, які відбуваються на кожному з цих етапів при дестабілізації ринку - а також можливості по управлінню зростаючими ризиками за допомогою автоматизації логістики.

1. Аналіз купівельного попиту

Уподобання кінцевих споживачів в кризові часи неминуче змінюються не в кращу для рітейлерів сторону. Купівельна спроможність падає. Крім того, депресивні очікування призводять до «затягування поясів» навіть по тих товарних позиціях, які об'єктивно повинні (здавалося б) зберегти стабільний збут. В таких умовах на порядку денному гостро постає питання посилення критеріїв асортиментного планування. Очевидно, що оптимальним рішенням буде оцінка нових рівнів попиту в максимально короткі терміни. Статистику продажів припаде набирати фактично з нуля, і щоб це взагалі мало практичний сенс, будь-які затримки неприпустимі. Вчорашні дані дуже корисні сьогодні, але вже завтра їх цінність різко знизиться, тому що ситуація знову може змінитися.

Якщо збір і аналіз статистики в компанії здійснюються в ручному режимі, забезпечити достатній темп і безпомилковість в актуалізації даних не вийде. Людський фактор задає досить низьку планку. «У мирний час», при повторюваних і в цілому стабільних процесах цього ще може бути достатнім. Але при лавиноподібне зростання відхилень від норми - виключено.

Зате за допомогою відповідних IT-рішень встигати за ринком можна. Звичайно, сліпо довіряти навіть найнадійнішим даними при побудові прогнозів не вийде, сюрпризи все одно можливі, і навіть вірогідні. Але усунення запізнень дозволить утримати штурвал під час шторму, зберегти контроль над ситуацією. Нові параметри поповнення запасів можуть сильно відрізнятися від колишніх значень. Можливо, рейтинг магазинів мережі за обсягами продажів доведеться переписувати, і не один раз. Питання в тому, чи буде це своєчасний аналіз, який можна врахувати в логістиці, або археологічні розкопки заднім числом, для підрахунку нових збитків.

Короткий проміжний висновок: автоматизація аналізу купівельного попиту - зовсім необхідний крок. Якщо він до цих пір не зроблений, зволікання може обійтися дуже дорого.

Тим часом, автоматизація завдань першої частини логістичного ланцюжка ніякої складності не представляє. Цілком достатньо типових IT-рішень. Наприклад, конфігурації «Управління торгівлею» для «1С: Підприємства 8», яка забезпечує планування продажів в розрізі товарних категорій і в розрізі форматів магазинів / номенклатури.

2. Вибір постачальника і замовлення товарів

У постачальників рівно ті ж ризики і проблеми. Вони сильніше, ніж зазвичай, зацікавлені в продажах. Їх логістика проходить випробування дестабілізацією попиту. Перспективи туманні, і надійні покупці на вагу золота.

Довгострокові партнерські відносини, безумовно, - наріжний камінь бізнесу. Однак перспективи розвитку в кризових умовах мають тільки компанії, здатні гнучко реагувати на зміни ринку. Тому, якщо постачальники ще самі не здогадалися відобразити підвищення своєї зацікавленості в ваших закупівлі, логічно натякнути їм на це. Чітко сформульовані вимоги будуть одночасно стимулом і «лакмусовим папірцем» для контрагентів. Щоб компанія була здатна генерувати адекватні запити, причому робити це швидко і аргументовано, необхідна, висловлюючись юридичною мовою, доказова база. Збирати її вручну важко. До того ж, не можна домагатися своєчасних поставок на свої склади за вигідними цінами виключно за рахунок постійного тиску на постачальників. Вузькі місця в роботі транспортної служби можуть бути не менш значущими.

Для планування наскрізних матеріальних потоків компанії потрібно своєчасно виявляти можливості для оптимізації і розробляти список керуючих впливів. Це функціональна сфера TMS (Transportation Management System), систем управління транспортом.

При виборі TMS потрібно враховувати, що:

1. Переважно IT-рішення, яке працює на тій же платформі, що і облікова система, обрана на першому етапі. Це необхідно для зниження термінів і вартості впровадження завдяки відсутності проблем інтеграції та обміну даних;

2. Про термін окупності TMS можна судити по терміну впровадження системи. Наприклад, для рішень на платформі «1С» середній нормальний термін впровадження - два місяці, і в такому випадку окупність - приблизно шість місяців.

Якщо впровадження з якихось причин затягується, окупність, логічно, буде пізніше. Причому, швидше за все, нелінійно пізніше. Тобто затримка впровадження на місяць призведе не до одного, а до кількох додатковим місяців на окупність. Це дуже приблизний, але показовий симптом.

3. Приймання та зберігання товарів на складі

Витрати на зберігання товару на складі складають в середньому до 30% загальних витрат в логістичній ланцюга. Кожен додатковий день зберігання зменшує прибуток компанії.

Найбільші західні рітейлери (наприклад, TESCO) вирішують задачу скорочення періоду оборотності товару на складі і пов'язані з цим витрати за рахунок використання технології «Підбір по лінії», PICK-BY-LINE. Цей різновид крос-докінгу використовується для швидкої обробки вантажів ритейл-компаній в тих випадках, коли можна чітко розділити потоки товарів від постачальників по магазинам в момент надходження на склад. Товар приходить від різних постачальників, але приймається товар на складі розміщується відразу на тару (палет або rollcage) для відправки в конкретний магазин.

Наприклад, на склад приходить палет з товаром А в кількості 100 коробів. Ці 100 коробів призначені для п'яти магазинів мережі. На складі в зоні PICK-BY-LINE (зазвичай це перший ярус зони зберігання) кожна клітинка закріплена за конкретним магазином. Таким чином, короба з кожного прийшов палета розкладаються по «магазинам» відповідно до необхідного кількістю. Так як вхідний потік товарів від різних постачальників на склад може проходити цілодобово, перший палет буде з продуктом А, що рухається з продуктом В, третій - з продуктом С і т. Д. Таким чином, на центральному складі виключаються операції внутрішнього переміщення товару, що дозволяє зробити роботу більш продуктивною і економічно вигідною.

При використанні технології «Підбір по лінії» перед компанією постають питання організації технологічних процесів (наприклад, з обліку оборотної тари і забезпечення максимального завантаження транспортного засобу), а також взаємодії складу з внутрішніми і зовнішніми контрагентами.

Домогтися позитивного результату можливо при жорсткому дотриманні відповідності всіх вхідних документів обумовленим вимогам. Для цього необхідний перехід від «паперової» технології роботи до автоматичного обміну даними. На цьому етапі автоматизації логістики «заочно» давати поради складно, спочатку потрібно проаналізувати вже наявний документообіг і зіставити його з функціоналом впроваджених інформаційних систем. Такий логістичний консалтинг займає близько двох тижнів.

4. Доставка товарів по магазинах торговельної мережі

Компанії-рітейлери, як правило, мають у своєму розпорядженні лише невеликими складськими площами при торгових приміщеннях, що накладає фізичні обмеження на кількість товару, який можна зберігати на складі магазину. У більшості випадків для вантажно-розвантажувальних робіт призначені тільки одні ворота на одну транспортну одиницю. Без опрацювання системи зберігання затримки при відвантаженні в магазини неминучі.

Технологія «Підбір по лінії» дозволяє впорядкувати входять логістичні потоки магазинів наступним чином:

• Поставка товарів від різних постачальників на центральний склад може займати до трьох днів. Палет знаходиться в осередку магазину до тих пір, поки її висота не стає обумовленої в контракті. На практиці габарити осередку стелажа дозволяють розмістити в них палет висотою в середньому 1,8 м, а зверху залишається лише технологічний зазор приблизно 0,1 м.
• При досягненні заданої висоти палети відбувається автоматизована перевірка його вмісту на відповідність замовлення магазину, товар упаковують (наприклад, обмотують скотчем) і наклеюють на готовий до відправки в магазин палет кольоровий стікер.
• Потім в інформаційній системі формують звіт про палетах, готових до відправки. На підставі даного звіту компанія планує транспорт і формує відвантажувальні документи, в яких регламентована доставка по конкретним магазинах.

Тут потрібно відзначити, що без інформаційної системи, що автоматизує підготовку товарів до відвантаження, включаючи повний комплект супровідної документації, сучасний склад нормально працювати не може. Але простого обліку наявності товарів і роздруківки документів критично мало для оптимізації складської логістики. Для підвищення ефективності процесу необхідна уніфікована топологія центрального складу і складів магазинів. За допомогою такого IT-рішення витрати з доставки в межах мережі будуть скорочені до мінімуму.

5. Продажі кінцевим покупцям

На останньому етапі логістичного ланцюга важливим критерієм є скорочення кількості повернень товарів з магазинів на центральний склад. На підставі статистики попиту рітейлери за допомогою автоматизованих систем управління виробляють асортиментну планування в розрізі магазинів, включаючи проведення сезонних акцій на групи товару, розпродажів і т.п.

Щоб максимально точно забезпечити виконання плану продажів, підготовку акційного товару оптимально проводити на центральному складі, де під керуванням WMS-системи формуються товарні набори, відбувається фасування вагового товару і інші підготовчі операції.

Граничний рівень оптимізації логістики компаній-рітейлерів часто обумовлюється неможливістю забезпечити в режимі ручного управління контроль товарних потоків в умовах їх зрослої інтенсивності. Це обмеження може бути знято при автоматизації процесів з використанням WMS (Warehouse Management System) системи управління складом.

антикризова специфіка

Проблема полягає в тому, що якщо організація не підготувала складське і логістичне IT заздалегідь, то під час погіршення ситуації на ринку і падіння прибутку інвестувати в розвиток інформаційних систем здається невчасним. Головний аргумент на користь такого «економного» підходу - ніякі IT-рішення не стартують моментально. Буде потрібно час на їх вибір, впровадження, настройку. За цей час криза вже може закінчитися, або будуть знайдені якісь інші, більш швидкі способи для оптимізації логістики.

Коротка відповідь - це не так.

Я брав участь в проектуванні складів і матеріальних потоків для будівництва нового автомобільного заводу, а також ряді інших проектів по впровадженню WMS, TMS на складах різних типів (розподільних центрах продуктів харчування, складах виробничих підприємств, складах побутової техніки). Різні терміни, бюджети, різна складність проектів. Але у всіх них були спільні риси, добре знайомі фахівцям - при правильній, адекватній постановці завдання просто не існує радикально інших, «чарівних» способів для збільшення ефективності. Тільки автоматизація, і тільки сучасними IT-рішеннями.

Зрозуміло, це вимагає інвестицій і займає якийсь час. Але у компанії, яка має намір залишитися на ринку, просто немає альтернатив. У кризовий час конкуренція різко загострюється. Тому перш невеликі переваги роблять усе більш і більш сильний вплив на розклад сил. Всі, хто зволікає з автоматизацією, кредитуються у власного майбутнього. Це економія на вкрай невигідних умовах. Правильне питання не в тому, чи потрібно автоматизувати складську логістику. Як саме це зробити, які пріоритети і як домогтися прискорення віддачі - ось про що повинно йтися.

Найпростіший і напрошується висновок - звернутися до підрядчика, який виконає роботу «під ключ». Але тут, на жаль, потрібно враховувати, що інтереси постачальника IT-рішення не в тому, щоб якомога дешевше і швидше «закрити дірки». Вони зацікавлені у власних продажах, будуть аргументувати збільшення бюджету і просувати типовий функціонал, часто надмірна. Доручити завдання своєму IT-підрозділу - прекрасний вихід. Єдине питання: якщо вони в силах це зробити самостійно, чому до цих пір не готове? Можливо, є сенс підсилити свою команду і поставити перед нею завдання ставитися до проекту «як до рідного». Знаю, це не до смерті побитий прийомчик менеджменту, який тому рідко вже спрацьовує.

Але, насправді, саме це і потрібно:

• Однозначна рішучість керівництва підвищити ефективність складської логістики за рахунок її автоматизації;
• Створення власної IT-команди, достатньою для виконання, або хоча б курирування всіх робіт;
• Виділення мінімально необхідних ресурсів. Це може бути важким на практиці, але абсолютно необхідно і окупиться набагато ширше проекту;
• Розробка та узгодження пріоритетного плану, спрямованого на максимально швидку оптимізацію (нехай спочатку незначну) і створення передумов для нарощування ефективності роботи складу (для значних поліпшень в подальшому);
• Мотивація команди на швидкі і рішучі дії в інтересах компанії.

IT ідеально підходить для проведення «італійських страйків», при яких все робиться правильно і тому не робиться взагалі. Якщо вийти за межі парадигми «все або нічого», можна отримати доступ до рішень, які потрібні тут і зараз. Зрозумійте мене правильно. Я не закликаю до анархії. Навпаки, виступаю за дотримання технологічних вимог. Мова про те, що під час кризи неприпустимі оцінки «автоматизація логістики нам зараз не по кишені». Значить, треба зробити так, щоб це стало можливим. Тому що інакше всі інші дії можуть вже не знадобитися.

цілі

Не претендуючи на абсолютну істину, наведу кілька цифр з особистого досвіду в якості орієнтира. Йдеться про проекти на базі «1С», тому що це до 90% російського ринку.

Середні інвестиції на проект - до 3 млн рублів. Терміни впровадження - два-чотири місяці. Реальні бізнес-цілі:

1) Скорочення середнього часу відвантаження замовлення в два рази;

2) Оптимізація витрат НЕ персонал приблизно на 10-15%;

3) Зниження пересорта товарів на складі на 25%;

4) Скорочення витрат на власний і найманий транспорт на 20-25% (ефективність водія, мінімізація пробігу).

Гра варта свічок? Безперечно. Тому що якщо ви не оптимізуєте свою логістику, а ваші конкуренти це зроблять - сумарна різниця для бізнесу вийде дуже відчутною.

Редактор рубрики «IT для бізнесу» - Сергій Соловйов

Джерело зображення в анонсі: pixabay.com