ЯК автоматизувати управління проектами

1. Цілі і завдання
2. З чого почати
3. Основні елементи системи
4. Що таке СУП
5. Кілька корисних спостережень
6. шляхи розвитку
7. Комплексне вирішенню проблем
8. «Казахтелеком»
9. Розвиток проектної діяльності в ВАТ «Казахтелеком»

Система управління проектами повинна бути орієнтована на створення умов, при яких кожен проект вносить вклад в бізнес-результати компанії.

З 1999 року в ВАТ «Казахтелеком» кількість проектів почала збільшуватися. Створюється департамент проектного фінансування, основне завдання якого - забезпечити необхідне фінансування для успішної реалізації проектів компанії, а також здійснити належний контроль витрачання коштів на роботи по проектам. Пізніше організовується департамент модернізації та розвитку. Його метою стало супровід проектів та координація задіяних ресурсів. З моменту створення департаменту модернізації та розвитку все більшу кількість заходів реалізується у вигляді проектів. У тому ж році починає свою роботу департамент інформаційних технологій, який сприяє реалізації всіх заходів з інформаційних технологій у вигляді проектів. Отже, в компанії почала активно розвиватися проектна діяльність. Настав момент, коли необхідно було виробити єдині підходи до управління проектами.

Цілі і завдання

Однією з передумов створення корпоративної системи управління проектами (СУП) в ВАТ «Казахтелеком» стала наявність великих і важливих проектів, на реалізацію яких було спрямовано великі інвестиції. Однак основною причиною стало не стільки саме наявність проектів, скільки відсутність єдиних підходів та інструментарію з управління проектами. Проекти ініціювалися всередині організаційних блоків, кожен з яких користувався наявними в його розпорядженні методами і засобами управління проектами.

Наскільки успішно реалізується окремий проект? Наскільки ефективний обраний спосіб його здійснення? Який проект успішніший в порівнянні з іншими? Яким чином розподілити ресурси компанії між проектами? В умовах відсутності єдиної системи управління проектами не представлялося можливим дати відповіді на подібні питання. Усунення цього недоліку і було визначено в якості мети створення корпоративної системи управління проектами: «Створення єдиного механізму управління проектами в компанії в рамках єдиного інформаційного поля». В основі управління кожним проектом повинні були лягти єдині принципи, методи та інструменти; проектну діяльність потрібно зробити прозорою для всіх рівнів управління.

Були поставлені три основні завдання:

• створити в компанії організаційну структуру управління проектами;
• розробити нормативну базу управління проектами;
• створити інформаційну систему управління проектами.

Організаційна структура управління проектами повинна визначати всі організаційні одиниці проектної діяльності в компанії, ролі учасників проектної діяльності та їх взаємодія, розподіл відповідальності та повноважень. В нормативну базу управління проектами необхідно включити основні положення проектної діяльності, інструкції, які регламентують взаємодію між учасниками проектної діяльності, робочі процедури та інші документи. В інформаційну систему управління проектами повинні увійти інструменти і технології для збору, зберігання, обробки і розподілу інформації як по кожному проекту окремо, так і по всьому портфелю проектів компанії.

З чого почати

З чого почати створення СУП? Хто буде виконувати основні роботи по її створенню? Треба відзначити, що компанія не мала у своєму розпорядженні достатній обсяг знань з розробки подібної системи. До того ж на початковому етапі питаннями системи управління проектами в компанії займалося лише дві особи, при цьому один з них виконував свої обов'язки у вільний від основної роботи час.

Отже, з чого почати? У той час, коли компанія приступила до створення системи управління проектами, в ній вже велися проекти; багато бізнес-процеси управління проектами вже склалися. У зв'язку з цим, здавалося доцільним починати розробку СУП «знизу», тобто з етапів (або процедур) управління проектами. В даному випадку хід робіт виглядав би наступним чином: процедури управління проектами детально описуються, потім визначаються необхідні зміни в діяльності підрозділів компанії, які є реальними власниками ресурсів, і тільки на заключній стадії описуються загальні положення проектної діяльності.

З іншого боку, створення нової системи управління, навіть не зачіпає всієї діяльності компанії, обов'язково тягне за собою зміну ряду бізнес-процесів. У цій ситуації робота з детального опису бізнес-процесів управління проектами може виявитися - нехай навіть частково - незатребуваною. Здавалося б, шлях «зверху» більш прийнятний для компанії? Однак, роботи з опису загальних положень управління проектами, створення організаційної структури та нормативної бази управління проектами об'єктивно не можуть бути виконані в короткі терміни; це, в свою чергу, відсуне опис бізнес-процесів управління проектами та подальшу експлуатацію системи на значний термін. Тому було вирішено вести паралельно розробку загальних положень управління проектами та опис бізнес-процесів. При цьому, щоб уникнути непродуктивної роботи по опису бізнес-процесів необхідно було спочатку провести їх аналіз та приступити до опису тільки тих, які досить ефективні і можуть в подальшому використовуватися в СУП без значних змін. Так було обрано «комбінований» підхід.

Яким повинен бути відповідь на друге питання? Можна залучити консультантів, які мають необхідний досвід та знання. Але такого роду консультації коштують дорого. Тоді постає нове питання: яка ефективність систем управління проектами, як швидко окупляться витрати на створення такої системи в компанії? Однозначно відповісти на нього виявилося важким завданням. Звичайно, ні у кого не викликає сумнівів, що позитивний ефект від створення корпоративної системи управління проектами обов'язково буде, проте знайти його кількісне вираження для конкретної компанії не представляється можливим. Значить, доцільніше проводити всі роботи своїми силами - витрати при цьому мінімальні. Повернемося до мети створення СУП в компанії. Чи збираємося ми обмежитися тільки цими результатами: єдині підходи, єдине інформаційне поле? Звичайно ж ні. Створюючи СУП відповідно до міжнародних стандартів, ми можемо закласти хорошу основу для майбутнього розвитку як проектної діяльності, так і компанії в цілому. Будучи оператором послуг, ВАТ «Казахтелеком» зацікавлене в підвищенні їх якості з метою утримання існуючих та залучення нових клієнтів. Створення СУП з урахуванням міжнародних вимог дозволить забезпечити високу якість бізнес-процесів і, як наслідок, послуг, що надаються. Однак на момент початку створення системи в компанії не було фахівців, які могли б забезпечити дотримання міжнародних вимог. Ця та ряд інших причин послужили основою для прийняття рішення про спільну роботу з консультантами: основна частина розробки ведеться власними силами, консультанти залучаються на окремих етапах для визначення напрямку, перевірки і коригування результатів робіт.

Основні елементи системи

Для розробки основних елементів системи управління проектами була створена робоча група, до складу якої увійшли керівники підрозділів, в тій чи іншій мірі беруть участь в проектній діяльності компанії. Робоча група повинна була розробити нормативні документи системи управління проектами і прийняти рішення по вибору програмних продуктів для створення інформаційної системи управління проектами. При цьому перед робочою групою не була поставлена ​​задача створення організаційної структури управління проектами.

Незважаючи на це, робота по формуванню СУП почалася саме з її створення. Для консультації були запрошені співробітники компанії ЛАНІТ. Відповідно до метою створення СУП і з урахуванням специфіки роботи компанії було визначено, що на чолі організаційної структури управління проектами повинен знаходитися єдиний повноважний орган. Цей орган повинен приймати основні рішення по проектам компанії, таким як:

• виділення бюджету під проекти;
• призначення менеджерів проектів;
• затвердження планів проектів;
• збільшення бюджету і / або строків реалізації проектів.

Таким органом став проектний комітет, до складу якого увійшли віце-президенти, що забезпечувало виконання його рішень усіма співробітниками компанії. Обов'язковими елементами СУП повинні були стати менеджер проекту і команда проекту. Менеджер проекту управляє проектом в рамках встановлених проектним комітетом обмежень: бюджет і термін реалізації, для чого він наділяється відповідними повноваженнями. Команда проекту виконує роботи по проекту відповідно до плану і завданнями менеджера проекту. Одним з основних елементів організаційної структури управління проектами став центр управління проектами - підрозділ компанії, в штаті якого вперше з'явилися менеджери проектів, в чиї обов'язки входило саме управління проектами. Так була сформована організаційна структура управління проектами.

Паралельно зі створенням організаційної структури управління проектами робоча група за допомогою консультантів вела розробку нормативних документів. До первинного складу нормативної бази системи управління проектами увійшли наступні документи: Положення з управління проектами, Положення про проектний комітеті, Положення про менеджера проекту, Положення про команду проекту, Регламент проходження проекту, Методика мотивації команди проекту і шаблони робочих документів по проектам.

Інформаційна система управління проектами повинна була забезпечити суб'єктів управління проектами всім необхідним інструментарієм. Кращим рішенням було визнано спільне використання систем бізнес-планування, електронного документообігу та ERP, вже існуючих в компанії. Основним фактором на користь вибору такого рішення стало те, що практично всі співробітники компанії мали робочі місця системи електронного документообігу, в той же час фінансова і господарська діяльність відбивалася в ERP-системі, і, що найбільш важливо, дві ці системи вже були інтегровані один з другом. Таким чином, можна обмежити використання дорогих ліцензій ERP-системи і здійснювати більшу частину інформаційного обміну між учасниками проектної діяльності за допомогою електронного документообігу.

Що таке СУП

У лютому 2002 року в компанії було затверджено Основні положення СУП. Почалася експлуатація системи. Був певний життєвий цикл проекту: ініціація, планування, реалізація і контроль, завершення. Всі проекти, ініційовані підрозділами компанії, відтепер повинні проходити захист на засіданнях проектного комітету. Проектний комітет призначає менеджера проекту, який в свою чергу становить план проекту і набирає команду проекту.

Реалізація проекту здійснюється відповідно до затвердженого плану проекту. Під час реалізації проекту менеджер надає звіти. Проект завершується введенням в експлуатацію об'єкта інвестицій. Центр управління проектами здійснює керівництво проектами, моніторинг та аналіз проектів, а також займається розвитком СУП.

Кілька корисних спостережень

В процесі створення і початкової експлуатації СУП накопичувався досвід, здійснювався облік системних помилок, проводився аналіз впливу різних чинників на систему.

Відзначимо одне з важливих спостережень, зроблених в процесі її створення: у великій компанії, порівнянної з ВАТ «Казахтелеком», практично неможливо створити подібну працюючу систему у відриві від розвитку компанії в цілому. Процес створення системи сильно залежить від нього, але, в свою чергу, впливає на розвиток інших процесів. Очевидно, що окремо взятий бізнес-процес в компанії не може бути поліпшений (змінений) без поліпшення (зміни) інших бізнес-процесів в компанії. Таким чином, при створенні корпоративної системи управління проектами необхідно постійно спостерігати за змінами, що відбуваються в компанії, і максимально використовувати їх у своїй роботі. Скажімо, агентство з регулювання природних монополій (АРЕМ) ввело вимога щодо надання обґрунтування інвестицій компанії. В якості такого обгрунтування можна було використовувати бізнес-плани, які введені як обов'язкова умова розгляду проекту в рамках СУП. Тому вимога АРЕМ дало додатковий поштовх розвитку в компанії процесу бізнес-планування.

У процесі створення СУП також було встановлено, що розробка елементів системи і запуск їх в експлуатацію навіть з недоробками є більш ефективним способом, ніж спроби розробити ідеальну модель, що передбачає всі можливі варіації реальних бізнес-процесів. Практичне використання елементів системи дозволяє в найкоротші терміни виявити всі недоробки, після чого можна внести необхідні корективи в саму систему. У той час як при створенні ідеальної моделі доводиться стикатися з постійними змінами у навколишньому середовищі, які в свою чергу викликають необхідність внесення поправок. Такий цикл може повторюватися необмежену кількість разів, але при цьому реальна робота не ведеться. Навіть якщо ідеальна модель буде реалізована, уникнути подальших коригувань не вдасться. Великі втрати часу в цьому випадку неминучі.

Найбільш важливим став висновок, що СУП повинна бути орієнтована на створення умов, при яких кожен проект вносить вклад в бізнес-результати компанії. Оцінити ефективність СУП можна буде тільки тоді, коли проекти стануть інструментом реалізації бізнес-стратегії компанії і все більша кількість проектів буде приводити до досягнення реальних бізнес-результатів.

шляхи розвитку

В процесі експлуатації СУП ми зіткнулися з низкою труднощів. Наприклад, процес розробки бізнес-планів не регулювався положеннями системи, що призвело до виникнення черг при їх розгляді. Відсутність відповідальності за надані дані і пропоновані рішення призвело до неякісної опрацювання бізнес-планів і до великого відсіву на етапі розгляду. Були й інші труднощі. Тому, незважаючи на те, що не всі елементи СУП працювали так, як передбачалося при її створенні, було вирішено, що найближчим розвиток системи управління проектами в компанії має йти по шляху розробки додаткових елементів, ніж по шляху коригування існуючих. При цьому необхідно було врахувати чинники, що стримують процес створення і розвитку СУП.

Одним з таких факторів стало те що, компанія була не готова прийняти зміни, заплановані в рамках робіт зі створення СУП. Таким чином, при визначенні шляху її розвитку враховувалися загальні тенденції в розвитку компанії. Звичайно, при такому підході значно збільшуються терміни досягнення поставленої мети і виконання завдань. Однак це дозволить уникнути зайвого розростання СУП. При випереджаючому розвитку даної окремо взятої системи в неї необхідно буде включати все більше число бізнес-процесів, що може привести до поганої керованості самої системи.

Іншим стримуючим фактором стала зміна керівництва компанії, зокрема осіб, які приймають рішення по СУП. Вона також привела до значних затримок у процесі створення і подальшого розвитку системи, причиною яких стало відсутність формально затвердженого керівництвом компанії документа, що визначає основні напрямки її розвитку.

Отже, необхідно затвердити загальні принципи проектної діяльності в компанії і чітко визначити межі розвитку СУП, в рамках яких можна розробляти додаткові елементи з акцентом на досягнення бізнес-результатів.

Відповідно до вибраного напрямком розвитку була відкоригована мета розробки і розвитку СУП в компанії - «створити єдиний механізм управління проектами, що забезпечує ініціацію проектів відповідно до бізнес-стратегією розвитку компанії і реалізацію їх з метою досягнення бізнес-результатів в рамках єдиного інформаційного поля». Були поставлені основні завдання:

• упорядкування процесу бізнес-планування;
• визначення процедури відображення повного бюджету проекту в бюджеті компанії;
• забезпечення повернення інвестицій відповідно до бізнес-планами.

У відповідності з поставленими завданнями було розширено життєвий цикл проекту, який включає в себе стадії від визначення об'єкта бізнес-планування (фаза ініціації) до досягнення точки окупності проекту (фаза повернення інвестицій).

Комплексне вирішенню проблем

Створення корпоратівної системи управління проектами требует комплексного підходу, так як проект пов'язує всі функціональні підрозділі в компании. У процесі створення системи необхідно не тільки відкоригувати бізнес-процеси, а й досягти розуміння і практичного використання нових процесів усіма виконавцями. Таким чином, проект створення корпоративної системи управління проектами повинен також включати роботи по підготовці персоналу компанії до роботи в нових умовах. Корпоративна система управління проектами повинна бути інтегрована в діяльність компанії. Беручи до уваги, що компанія схильна до постійних змін, необхідно, щоб система управління проектами також могла враховувати зміни, що відбуваються.

Тому вже в процесі створення системи необхідно уточнювати мету і завдання проекту і виробляти коригування плану робіт, щоб система управління проектами не суперечила загальним принципам роботи компанії.

Володимир Урбанович - заступник директора Центру управління проектами ВАТ «Казахтелеком», [email protected]

«Казахтелеком»

ВАТ «Казахтелеком» - національний оператор Казахстану, що пропонує весь перелік послуг зв'язку. У компанії працює більше 30 тис. Чоловік. «Казахтелеком» має регіональні підрозділи в кожній області країни.

Компанія створена в 1994 році на базі підприємств електрозв'язку Міністерства зв'язку Республіки Казахстан і 20 лютого 1997 року перереєстрована у відкрите акціонерне товариство «Казахтелеком».

Має генеральну ліцензію № 1 в області телекомунікацій на території Казахстану, яка дає компанії виняткове право створювати, будувати, монтувати, експлуатувати і обслуговувати республіканську мережу телекомунікацій загального користування.

«Казахтелеком» - єдиний оператор в республіці, який надає послуги сільського зв'язку. Має ексклюзивні права на надання послуг міжміського та міжнародного зв'язку. Здійснює співробітництво з 154 операторами далекого зарубіжжя і 17 операторами країн СНД і Балтії.

Розвиток проектної діяльності в ВАТ «Казахтелеком»

Початок реалізації програми модернізації та розвитку мережі телекомунікацій стало поштовхом до розвитку проектної діяльності в ВАТ «Казахтелеком».

Одним з перших, найбільш великих і значущих проектів стало будівництво Національної інформаційної супермагістралі. З грудня 1997 року функціонує південний сегмент - казахстанський ділянку ТАЕ (Хоргос - Алма-Ата - Тараз - Чимкент - Ташкент). У 1998 році завершилося будівництво північній волоконно-оптичної лінії зв'язку за маршрутом Петропавловськ - Корміловка (Росія). Побудована цифрова радіорелейна лінія Алма-Ата - Караганда протяжністю 1140 км. У 2001 році введена в експлуатацію західна гілка Національної інформаційної супермагістралі (НИСМ). Її загальна протяжність - 2473 км; вона пролягає по маршруту Чимкент - Кзил-Орда - Актюбінськ - Атирау - кордон Російської Федерації. Планується, що роботи з будівництва НИСМ продовжаться до 2005 року. В рамках подальшої реалізації проекту НИСМ будуть побудовані східна гілка (Талди-Курган - Усть-Каменогорськ - Семипалатинськ - Павлодар - Астана), Радіальна гілка (Алма-Ата - Караганда - Астана), ВОЛЗ Актюбінськ - Уральськ - Атирау і ВОЛЗ Астана - Кустанай - Актюбінськ. Не менш важливими великими проектами є: цифровизация міжміського, міжнародного комутаційної мережі і місцевих мереж, національна супутникова мережа зв'язку, національна мережа передачі даних, інтелектуальна мережа та ін.