Як вивести з кризи машинобудівний холдинг? Рішення бізнес-кейсу

  1. блок Financial
  2. Блок Cost Control
  3. Блок Customer Service
  4. блок Marketing

Спільний проект Executive.ru і Національного інституту сертифікованих консультантів з управління

Холдинг «Машінстрой» (назва умовна) виробляє трактори, бульдозери, техніку для комунального господарства і оборонно-промислового комплексу. Серед замовників - підприємства з Росії і невеликих країн, що розвиваються. Конкуренція в тому ринковому сегменті, де працює компанія, чи не дуже висока. Здавалося б, після девальвації рубля у неї з'явився шанс збільшити випуск продукції. Але сталося все з точністю до навпаки. Подорожчали імпортні комплектуючі, що використовуються при складанні машин. Компанії не вистачило оборотних коштів для виконання поточних замовлень. Отримати нові кредити не вдалося. Ланцюжок проблем привела до скорочення виробництва і персоналу.

Консультант з управління Денис Олейников описав цей кейс і запропонував учасникам Executive.ru поміркувати над двома питаннями:

  • Які ви бачите рішення щодо виведення з кризи холдингу «Машінстрой»?
  • Як повинні бути вписані ці рішення в загальну стратегію розвитку холдингу?

Своє ідеї запропонували 13 учасників Товариства, серед яких Анна Грошева , Сергій Батенин , Роман Сюров , Юрій Данекін , Микола Кучин , Андрій Бобров , Олена Панченко , Олексій Ковальов , Олена Черепнева , Андрій Немикін , Михайло Ободовский , Сергій Охременко . За оцінкою Дениса Олейникова, більшість з цих рішень добре опрацьовані, майже в кожному з них є цікаві пропозиції щодо виходу «Машінстроя» з кризи. А найкращою роботою автор бізнес-кейсу визнав рішення Анастасії Бабич . «Не дивлячись на те, що воно не таке докладний, як у ряду інших учасників конкурсу, в ньому містяться найбільш актуальні та ефективні в даний момент пропозиції, - обґрунтував свій вибір Денис Олейников. - Анастасія більш глибоко розкрила кореневу проблему ситуації, проблему в управлінні. Її пропозиції відрізняються оригінальністю і разом з тим чіткої послідовністю в діях ».

Переможець конкурсу отримає в якості призу дві книги по бізнесу: Джон Маеда, «Редизайн лідерства» і Сьюзен Фаулер, «Чому вони не працюють?»

»

Аналіз вихідних даних дозволяє зробити висновок про те, що криза в машинобудівному холдингу в першу чергу має внутрішній характер (управлінський), і, вже в другу чергу - зовнішній (галузевої).

Незважаючи на зменшення ємності ринку, компанія не змогла впоратися з поточними контрактами. Негативна динаміка фінансових показників холдингу стала наслідком некомпетентності менеджерської ланки керуючої компанії (КК): відсутність своєчасної коригування стратегічного плану у відповідь на мінливі умови ринку, відсутність попереджувальних заходів щодо забезпечення стійкості фінансових показників, децентралізація влади КК. Все це призвело підприємство до кредиторської заборгованості, падіння обороту і рентабельності, затримки заробітної плати, а також до того, що кожен із заводів намагається взяти важелі управління в свої руки і самостійно шукати виходи з кризової ситуації.

Для виведення з кризи холдингу «Машінстрой» пропонується прийняти загальні заходи щодо зниження витрат і стимулювання купівельного попиту. Ці заходи включають в себе комплекс заходів, які можна умовно розділити на кілька етапів і напрямків: управління, стратегія, ресурси, витрати, конкурентоспроможність, імідж. А також розділити по тимчасовим критеріям: короткострокова, середньострокова і довгострокова перспектива.

Оскільки в даний момент компанія не може забезпечувати обслуговування кредитів, то в якості маркерів тимчасових критеріїв пропонується взяти стан фінансових показників. А за точку відліку взяти їх висновок до рівня забезпечення всіх боргових зобов'язань в короткостроковій перспективі, досягнення позитивної стійкості і нормалізації в середньостроковій і нарощування позитивної динаміки в довгостроковій перспективі.

Перетворення в «Машінстрое» слід почати з менеджерського складу КК:

  • Провести загальні збори, роз'яснити ситуацію, що склалася в компанії.
  • Привести причинно-наслідкові зв'язки нинішньої ситуації з помилками управління кожної ланки.
  • Описати спільне бачення подальшого майбутнього компанії, мобілізувати і об'єднати зусилля для вирішення виниклих проблем.
  • Створити загальні установки по виходу холдингу з кризи.
  • Якщо після проведених зборів залишаться менеджери, які не поділяють новий курс компанії, або не бажають докладати зусиль для вирішення виниклої ситуації, необхідно вжити заходів щодо їх усунення від важелів управління компанії / звільнення.

Після наведення порядку у вищій ланці управління, можна приступати до створення антикризової команди (АКК), до складу якої, крім менеджерського складу, повинні увійти директори заводів, а також активні та небайдужі фахівці з різних рівнів управління.

При створенні АКК слід приділити особливу увагу роз'ясненню нинішньої ситуації, складнощів і проблем, які належить вирішити команді, значущості кожного співробітника, мобілізації та необхідності змін і реформ, які допоможуть вийти з кризи.

Після формування АКК повинна прийняти нову стратегію розвитку компанії, розділити обов'язки по ключових напрямах і приступити до створення і реалізації нового плану.

блок Financial

Пропонується вжити заходів щодо збільшення оборотних коштів - залучення додаткових фінансових потоків.

В першу чергу, необхідно провести рефінансування існуючих боргових зобов'язань. Перекредитуватися можна як в поточному банку, так і в інших, на більш вигідних умовах.

Наступним етапом стане залучення додаткових фінансових коштів шляхом випуску облігацій або емісії акцій. Кожен випадок має розраховуватися окремо і враховувати всі можливі ризики.

Також в якості додаткового фінансового джерела можна вивчити можливість використання державних програм підтримки. Оскільки виробнича лінійка холдингу досить широка, наприклад, можлива участь в отриманні державних субсидій на виробництво промислової продукції в цілях імпортозаміщення (див. Програму підтримки транспортного машинобудування).

Блок Cost Control

Паралельно з рішеннями про залучення фінансових коштів необхідно вивчити можливість оптимізації витрат. Виділити виправдані і невиправдані витрати, позбутися від останніх. Скорочення витрат можна провести за рахунок аналізу складських запасів, логістичних ланцюжків, заміни постачальників, скорочення неефективних підрозділів.

Хотілося б виділити особливе значення інженерно-конструкторського ядра компанії і, по можливості, зберегти цей потенціал. Оскільки інноваційні інженерні рішення, що відповідають вимозі часу, є важливою конкурентною перевагою і двигуном розвитку компанії.

Блок Customer Service

Необхідно підвищити клієнтоорієнтованість компанії для збереження поточних і для більш ефективного залучення нових клієнтів. Такими заходами повинен бути складений новий курс, спрямований на поліпшення продажних умов, стимулювання попиту і гнучкості в обслуговуванні клієнтів.

  • Створення особливих умов придбання продукції. Наприклад, за повної передоплати за продукцію, що поставляється можна зробити додаткові знижки.
  • Надання безпроцентної розстрочки платежів. Для організацій, які здійснюють закупівлі за рахунок державних програм, можливе залучення банків-партнерів. Наприклад, за програмою розвитку сільськогосподарського сектора в якості партнера можна залучити «Сельхозбанк».
  • Надання техніки в лізинг. Це також можливо здійснити спільно з банками-партнерами, що підвищить рівень надійності і привабливості в очах клієнта.
  • Збільшення гарантійного терміну продукції. Це дозволить поліпшити обслуговування.
  • Створення сервісних центрів, орієнтованих на швидке і гнучке рішення проблем, що виникають в процесі експлуатації купленої продукції.
  • Оперативна продаж і постачання запасних частин і комплектуючих виробленої продукції.
  • Поліпшення зворотного зв'язку з клієнтами.

блок Marketing

В якості ключового маркетингового напрямку пропонується зосередити зусилля в області взаємодії з органами державної влади та проведення спільних програм.

Введення політичних санкцій і падіння рубля дали розвиток нового економічного курсу країни, спрямованого на імпортозаміщення. Використання цього важеля може дозволити «Машінстрою» розробити спільно з органами федерального і місцевого управління (по місцях локації основних виробництв) заходи щодо державних закупівель техніки вітчизняного виробника з широким висвітленням у ЗМІ. Наприклад, закупівля в «Машінстрое» комунальної техніки мером міста N може стати хорошою піар-акцією: місту - нова техніка, уряд міста виконує курс країни на імпортозаміщення і стимулює вітчизняних виробників.

Також необхідно розробити план щодо участі в різних тематичних виставках. Оскільки продуктова лінійка і виробничі можливості холдингу досить високі, можна брати участь в різних галузевих напрямках.

Проведення «Дня відкритих дверей» на виробництвах дозволить підвищити довіру серед клієнтів, а також дасть додатковий привід для освітлення в ЗМІ.

І, звичайно, найважливішим етапом, без якого неможливе досягнення запланованих результатів - моніторинг реалізації прийнятих управлінських рішень. Крім визначення відповідальних осіб за кожним напрямом, визначення термінів виконання завдань, важливо поставити індикатори кризового розвитку на кожній дільниці і їх відповідності загальним стратегічним планом. До стабілізації фінансових показників необхідно проводити аналіз результатів щотижня. І, найголовніше, при виявленні відхилень від наміченого плану, необхідно здійснювати оперативне внесення поправок в процес, спрямованих на підвищення ефективності антикризових рішень.

З пропозиціями інших 12 учасників конкурсу ви можете ознайомитися тут

Як повинні бути вписані ці рішення в загальну стратегію розвитку холдингу?