Стратегія Блакитного океану - Blue Ocean Strategy / Кім У. Чан, Моборн Р

1. Блакитний і червоний океани
2. парадокс стратегії
3. Стратегія блакитного океану
4. визначення характеристик
5. Бар'єри для імітації
6. достовірний приклад
7. практичні рекомендації

Колишній акордеоніст, акробат на ходулях і Глотатели вогню Гі Лаліберте в даний час є генеральним директором одного з найбільших культурних надбань Канади - Цирку дю Солейль (фр. Цирк Сонця, Cirque Du Soleil). Заснований в 1984 році групою вуличних артистів, Сонячний цирк поставив десятки грандіозних шоу, які побачили близько 40 мільйонів чоловік в 90 містах по всьому світу. За 20 років існування Цирк Сонця досяг доходів (більше 600 млн. Доларів на рік), для досягнення яких провідним конкурентам (наприклад, Ringling) потрібно більше століття.

Швидке зростання Сонячного цирку відбувався в несприятливих умовах. Цирковий бізнес був (і залишається) в довгостроковій перспективі скорочується. Альтернативні форми розваг - спортивні заходи, телевізор і відеоігри - відкидають на цирк все більш густу тінь. Діти, основна аудиторія цирку, вважають за краще ігрові приставки циркових номерах. Відзначається також зростання суспільного настрою проти використання в уявленнях тварин, які традиційно є невід'ємною частиною цирку. Циркові виконавці-зірки, яких Ringling і іншим циркам було запрошувати, могли диктувати свої умови. В результаті галузь потрапила під неухильне зниження аудиторії і збільшення витрат. Більш того, будь-який новачок в цьому бізнесі повинен конкурувати з грізними гравцями, які встановлюють галузеві стандарти протягом останніх ста з гаком років.

Як же Цирк Сонця зміг збільшити виручку в 22 рази за останні десять років в такій несприятливій ситуації? Слоган однією з перших постановок показовий: «Ми заново винайшли цирк». Цирк дю Солейль робить гроші, конкуруючи в рамках існуючої цирковий галузі і переманюючи клієнтів з Ringling та інших. Замість цього він створив неоспаріваемие ринковий простір, яке зробило конкуренцію несуттєвою. Він привернув нову групу клієнтів, які традиційно були неспоживачами цирковий галузі - дорослих і корпоративних клієнтів, перетворивши традиційні циркові номери в театр, оперу і балет. І за такі безпрецедентні шоу люди готові готові платити в кілька разів більше, ніж за звичайний квиток в цирк.

Щоб зрозуміти природу досягнення Цирку Сонця, ви повинні представити, що бізнес-Всесвіт складається з двох різних видів ринкового простору, яке ми розглядаємо як червоний і блакитний океани. Червоні океани представляють всі галузі промисловості, що існують на сьогоднішній день - відоме ринковий простір. У червоному океані кордону галузі визначені і прийняті, і конкурентні правила гри добре зрозумілі. Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб з ахватіть велику частку існуючого попиту. У міру того як ринковий простір стає все більш і більш насиченим гравцями, перспективи прибутку і зростання знижуються. Унікальні продукти перетворюються в ширвжиток, і зростаюча конкуренція забарвлює колись блакитну воду кров'ю.
Блакитні океани позначають всі галузі промисловості, що не існують сьогодні, невідомі ринкові простори, чисті конкуренцією. У блакитних океанах попит створюється, за нього не борються. Існує безліч можливостей для зростання, який є одночасно прибутковим і швидким. Є два способи створення блакитних океанів. У деяких випадках, компанії можуть створювати абсолютно нові галузі, як eBay створив індустрію онлайн-аукціонів. Але в більшості випадків блакитний океан створюється всередині червоного океану, коли компанія змінює кордони існуючої галузі. Як буде видно пізніше, це те, що зробив Цирк Сонця. Прорвавши кордон, традиційно розділяє цирк і театр, вони створили новий прибутковий блакитний океан всередині червоного океану циркової індустрії.

Цирк дю Солейль є лише одним з 150 створених блакитних океанів, які ми вивчали в 30 галузях з використанням даних за 100 з гаком років. Ми проаналізували компанії, які створили блакитні океани, і їх менш щасливих конкурентів, які пропали в червоному океані. Вивчаючи ці дані, ми спостерігали зразок стратегічного мислення, який ми назвали Стратегією блакитного океану. Логіка традиційних моделей мислення за межами Стратегії Блакитного Океану спрямована на конкуренцію в існуючому ринковому просторі. Дійсно, можна стверджувати, що відмова менеджерів визнавати відмінності між стратегіями червоного і блакитного океану лежить в основі труднощів, з якими стикаються багато компаній, намагаючись вирватися з лещат конкуренції.

У цій статті ми представимо концепцію Стратегії Блакитного Океану. Ми оцінимо прибуток і наслідки зростання блакитних океанів і обговоримо, чому їх створення необхідно для зростання компанії в майбутньому. Ми вважаємо, що розуміння стратегії Блакитного Океану допоможе сьогоднішнім компаніям в їх боротьбі за процвітання у Всесвіті бізнесу.

Блакитний і червоний океани

Хоча термін може бути новим, г Олубей океани завжди були з нами. Погляньте на 100 років назад і спитайте себе, які відомі сьогодні галузі були тоді невідомі. Не існувало виробництва автомобілів, музичних записів, авіаційної, нафтохімічної, фармацевтичної промисловості. Управлінський консалтинг, можливо, тільки почав з'являтися. Якщо повернути час назад на 30 років, знову випаде безліч багатомільярдних галузей: пайові інвестиційні фонди, стільникові телефони, біотехнології, роздрібні дискаунтери, експрес-доставка пошти, сноуборди, кавоварки і домашнє відео, наприклад. Всього три десятиліття тому жодна з цих галузей не існувала в значній мірі.

Давайте тепер переведемо годинники на 20 років вперед. Чи багато галузей, сьогодні невідомих, будуть існувати тоді? Не потрібно бути провісником майбутнього, щоб відповісти «багато!». Компанії мають величезний потенціал для створення нових галузей промисловості і повторного відкриття існуючих.

Заглядаючи вперед, здається, ясно, що блакитні океани залишаться двигуном економічного зростання. Перспективи ринку найбільш авторитетних просторів - червоних океанів - неухильно скорочуються. Технічний прогрес значно поліпшив продуктивність в промисловості, що дозволяє постачальникам виробляти безпрецедентний спектр продуктів і послуг. Після падіння торгових бар'єрів між країнами і регіонами інформація про продукцію та ціни стає моментально доступна всюди, нішеві ринки і монополії починають зникати. У той же час існує мало свідоцтв про збільшення попиту, по крайней мере, на розвинених ринках, де за останньою статистикою Організації Об'єднаних Націй навіть вказується на скорочення населення. В результаті, поставки в усі більшій кількості галузей промисловості починають обганяти попит.

Ця ситуація неминуче прискорила коммодітізаціі продуктів і послуг, посилила цінові війни і скоротила прибуток. За даними останніх досліджень, основні американські бренди в різних областях товарів і послуг категорії стають все більш і більш схожими. І в міру того як бренди стають все більш схожими, споживачі все частіше засновують вибір покупки більш низькою ціною. Люди більше не наполягають, як в минулому, що їх пральний порошок - тільки Tide. Вони не обов'язково куплять Colgate, якщо проходить спеціальна акція Blend-a-med і навпаки. У переповнених галузях промисловості диференціації брендів стає все важче як під час економічної підйомів, так і спадів.

парадокс стратегії

На жаль, більшість компаній, здається, спостерігає штиль в червоних океанах. У досліджених нами 108 компаніях ми виявили, що 86% їх нових проектів були розширенням / поступовим поліпшенням існуючих пропозицій і лише 14% спрямовані на створення нових ринків чи галузей. У той час як в розширення бізнесу було вкладено 62% від загальної суми доходів, воно генерують лише 39% від загального прибутку. Навпаки, 14% доходу, вкладені в створення нових ринків і галузей, дають 38% від загальної виручки і вражаючі 61% від загального прибутку.

Так чому ж ми спостерігаємо такий драматичний дисбаланс на користь червоних океанів? Частково це пояснюється тим, що корпоративна стратегія багато в чому залежить від своїх коренів у військовій стратегії. Мова корпоративної стратегії глибоко проникся військовою термінологією: керівники - «офіцери» в «штаб-квартирі», «війська» на «лінії фронту», «захоплення» ринків, «цінові війни» і т.д. Описана таким чином, стратегія червоних океанів має на увазі тільки боротьбу. Мова в ній йде про протистояння з противником і витіснення його з поля бою на обмеженій території. Стратегія блакитного океану, навпаки, передбачає ведення бізнесу без конкурентів. Мова йде про створення нової землі, а не про переділ існуючих земель. Зосередження уваги на червоному океані, отже, означає прийняття ключових стримуючих факторів війни на обмежену територію і знищення ворога заради власного процвітання. А це веде до обмеження потенціалу для створення нового ринкового простору, яке ніким не заперечується.

Тенденція зосередження корпоративної стратегії на перемогу над суперниками посилилася стрімким зростанням японських компаній в 1970-80х роках. Вперше в історії клієнти залишали західні компанії в масовому порядку. Коли конкуренція створила світовий ринок, стратегія червоного океану стала стверджувати, що конкуренція лежить в основі корпоративного успіху або провалу. Сьогодні навряд чи хтось говорить про стратегію без використання мови конкуренції. Термін, який найкраще символізує це - «конкурентна перевага». В світогляді конкурентної переваги компанії стимульовані випереджати конкурентів і захоплювати велику частку існуючого ринкового простору.

Звичайно, конкуренція існує. Але, зосередивши увагу на конкуренції, вчені, компанії і консультанти ігнорують два дуже важливих і, ми б могли посперечатися, набагато більш прибуткових аспекту стратегії: перший, пошук і розвиток ринку ів, де немає або майже немає конкуренції - блакитних океанів, другий, використання і захист блакитних океанів. Ці проблеми дуже відрізняються від тих, яким стратеги присвячують більшу частину своєї уваги.

Детальніше про розробку стратегії

Стратегія блакитного океану

Яка стратегічну логіка необхідна для створення блакитних океанів? Щоб відповісти на це питання, ми досліджували дані 100-річної давності про створення блакитного океану, щоб побачити, які моделі можна виділити. Наші дані представляють створення блакитних океанів в трьох галузях, які тісно стосуються життя людей: автомобілі - як люди добираються до роботи; комп'ютери - що люди використовують на роботі; і кінотеатри, куди люди йдуть після роботи заради розваги. Ми виявили, що:

1. Блакитний океан - необов'язково технологічна інновація.

Передові технології іноді беруть участь у створенні блакитних океанів, але це не є їх визначальною рисою. Це вірно навіть для тих галузей, які є високотехнологічними. У всіх трьох представлених галузях блакитні океани рідко були результатом технологічних інновацій як таких, базова технологія часто вже існувала. Навіть революційним складальним лініях Форда можна знайти аналоги в м'ясної промисловості Америки. Як і в автомобільній промисловості, блакитні океани в комп'ютерній індустрії не відбулися виключно через технологічні інновації, але шляхом об'єднання технології з цінністю для покупця. Іноді, як це було з IBM 650 і сервером Compaq PC, мало місце навіть спрощення існуючої технології.

2. Лідери галузі часто створюють блакитні океани і зазвичай в межах свого основного бізнесу.

GM, японські марки і Chrysler були вже визнаними гравцями, коли вони створили блакитні океани в автомобільній промисловості. Такою ж була і CTR в її останньому втіленні, IBM і Compaq в комп'ютерній індустрії. У кіноіндустрії те ж саме можна сказати і про Palace Theaters, і AMC. З компаній, перерахованих тут, тільки Ford, Apple, Dell і Nickelodeon були новачками в своїх галузях. Перші три були стартапами, а четверта була створена авторитетним гравцем, але в новій для себе галузі. Це говорить про те, що лідери галузі зовсім не знаходяться в невигідному положенні в створенні нових просторів ринку. Крім того, блакитні океани створюються лідерами, як правило, в рамках своєї основної діяльності. Справді, більшість блакитних океанів створюються зсередини, а не за межами червоних океанів існуючих галузей промисловості. Це ставить під сумнів ідею, що нові ринки знаходяться у віддалених водах. Блакитний океан знаходяться поруч з вами в будь-якій галузі.

блакитний океан

Новачок або гравець?

Нова технологія?

Чи була ця галузь привабливою на момент створення океану?

Форд Т, створений в 1908 році, перший масовий конвеєрний американський автомобіль

новачок

Розвиток існуючої технології

немає

GM, «Автомобіль на будь-який смак і гаманець», в 1924 зробив автомобіль модним і популярним

гравець

Розвиток існуючої технології

Так

Японські малолітражки, що вийшли в 1970-х роках були маленькими, економічними і дешевими

гравець

Розвиток існуючої технології

немає

Крайслер, в 1984 році придумали мінівен - автомобіль розміром з легковик, місткістю як автобус

гравець

Розвиток існуючої технології

немає

CTR, лічильна машина була створена в 1914 році, пізніше була CTR перейменована в IBM

гравець

Розвиток існуючої технології

немає

IBM, 650 і System 360, створені в 1952 і 1956 році, ці машини зробили революцію в обчисленнях для бізнесу

гравець

Розвиток існуючої технології та нові технології

Чи не існувала

Apple, персональний комп'ютер, створений в 1978 році став першим простим і доступним домашнім комп'ютером

новачок

Розвиток існуючої технології

немає

Compaq, ProSignia PC сервер, створений в 1992 році давав користувачам подвоєні можливості міні-комп'ютерів за одну третину їх ціни

гравець

Розвиток існуючої технології

Чи не існувала

Dell, в середині 1990-х створив нову модель виробництва домашніх комп'ютерів під замовлення з доставкою додому

новачок

Розвиток існуючої технології

немає

Nickelodeon, в 1905 році «крутили» короткометражки в робітничих кварталах за 5 центів

новачок

Розвиток існуючої технології

Чи не існувала

Palace Theaters, в 1914 році винайшли кінотеатри сходять з екрану фільмів за зниженими цінами

гравець

Розвиток існуючої технології

Так

AMC, в 1960-х винайшли мультиплекси, а в 1995 році - і Мегаплекс

гравець

Розвиток існуючої технології

немає

3. Компанії та галузі - неправильні одиниці аналізу.

Традиційні одиниці стратегічного аналізу - компанії і галузі - не дають розуміння, коли справа доходить до аналізу, як і чому блакитні океани створюються. Не існує постійно відмінних компаній, одна та сама компанія може бути блискучою в один час і відстає в інше. Кожна компанія зростає і падає з плином часу. Крім того, не існує вічно відмінною промисловості; відносної привабливості компаній багато в чому сприяє створення ними блакитних океанів.

Найбільш відповідною одиницею аналізу для пояснення створення блакитних океанів є стратегія - набір управлінських дій і рішень, що беруть участь в створенні і прийнятті основних ринкових бізнес-пропозицій. Compaq, наприклад, на думку багатьох людей була «невдахою», оскільки вона була придбана Hewlett-Packard в 2001 році і перестала бути самостійною компанією. Але остаточна доля фірми не позбавляє цінності розумний стратегічний хід Compaq, який привів до створення багатомільярдного ринку «легких» і доступних ПК-серверів. Хід, який був основною причиною потужного повернення компанії в 1990 році.

4. Створення блакитних океанів будує бренди.

Стратегія блакитного океану є настільки потужною, що вона може створити б Ренд, який живе на протязі десятиліть. Майже всі компанії, згадані нами і створені блакитними океанами, були створені давно. Напевно, вже немає в живих нікого, хто б бачив, як перша модель T зійшла з конвеєра Генрі Форда в 1908 році, але бренд компанії як і раніше рухається хвилею блакитного океану. IBM, часто розглядається як «американський інститут» блакитних океанів, створила в ІТ-галузі свою 360 Series, яку можна розглядати як еквівалент Форда Т.

Наші результати є обнадійливими для керівників великих, усталених корпорацій, які традиційно розглядаються як жертви створення нового ринкового простору. У той же час, дослідження показують, що великі R & D бюджети не є ключем до створення нового ринкового простору. Ключ - прийняття правильних стратегічних кроків. Більш того, компанії, які розуміють, що хороша стратегія цілком може створити кілька блакитних океанів, демонструють швидке зростання і високий прибуток протягом тривалого періоду. Створення блакитних океанів, іншими словами, це продукт стратегії і, багато в чому, продукт управлінських дій.

визначення характеристик

Наше дослідження показує кілька Загальна характеристика в стратегіях, Які створюють блакитні океани. Ми виявили, що творці блакитних океанів, на відміну від компаній, що грають за традиційними правилами, ніколи не використовують конкуренцію в якості орієнтира. Замість цього вони роблять конкуренцію несуттєвою шляхом створення стрибка цінності як для покупців, так і самої компанії. Давайте порівняємо головні характеристик цих двох моделей стратегії:

Мабуть, найважливіша особливість Стратегії Блакитного Океану в тому, що вона відкидає основний принцип традиційної стратегії: пошук компромісу між витратами і ціною. Відповідно до цієї тези, компанії можуть або створити велику цінність для клієнтів за вищою ціною, або створити цілком розумну цінність за нижчою ціною. Іншими словами, Стратегія червоного океану, по суті, це вибір між диференціацією ( «відбудовою» від конкурентів) і низькою вартістю. Але коли справа доходить до створення блакитних океанів, практика показує, що успішні компанії проводять диференціацію і забезпечують низьку вартість одночасно.

Щоб зруйнувати компроміс між диференціацією та низькою вартістю потрібно відповісти на 4 основні питання, що стосуються стратегії:

• Які фактори конкуренції слід скасувати?
• Які фактори можна знизити в порівнянні з існуючими стандартами галузі?
• Які фактори слід підвищити в порівнянні з існуючими стандартами галузі?
• Які з ніколи не застосовувалися в галузі факторів можна створити?

Щоб побачити, як це можна зробити, давайте повернемося до Цирку дю Солей. На момент його дебюту, конкуренти займалися аналізом один одного і намагалися збільшення свої частки скорочується ринку шляхом «тонкої настройки» традиційних циркових номерів. Це включало спроби запрошувати все більше і більше відомих клоунів і приборкувачів тигрів. Зусилля, які підняли вартість послуг цирку без істотної зміни загального враження. В результаті, ціни на квитки виросли, чи не збільшивши доходи і створивши спадну спіраль загальної потреби в цирку. Сонячний цирк замість того, щоб слідувати звичайній логіці випередження конкурентів і намагатися додати в циркові номери ще більше забави та гострих відчуттів, переглянув саму проблему, запропонувавши людям крім веселощів і азарту цирку інтелектуальну витонченість і багатство художнього театру.

Для проектуванні вистав, які поєднували б обидва цих гідності, Цирк дю Солей повинен був переглянути компоненти традиційних пропозицій цирку. Компанія виявив, що багато елементів, які вважаються необхідними для створення задоволення і гострих відчуттів в цирку, були непотрібними і в багатьох випадках дорогим. Наприклад, більшість цирків пропонують номери з тваринами. Це важке економічне тягар, тому що цирк змушений розщедритися не тільки на самих тварин, а й на їх підготовку, медичне обслуговування, житло, страхування та транспортування. Крім того, вони виявили, що інтерес до шоу з тваринами швидко зменшується через зростання стурбованості громадськості поганим поводженням з цирковими тваринами і етичністю з дресирування.

Аналогічним чином, хоча традиційні цирки представляли своїх виконавців як зірок, Сонячний цирк зрозумів, що публіка не сприймає циркових артистів як зірок, по крайней мере, не в тому сенсі, як кінозірок. Також Цирк дю Солей покінчив із традиційними шоу на трьох аренах. Мало того, що три арени створюють плутанину серед глядачів і змушують їх перемикати увагу з одного арени на іншу, вони також збільшують необхідне число виконавців з очевидним збільшенням вартості. І хоча продаж місць в проходах виявилася хорошим способом отримання доходів, високі ціни на квитки змушували батьків відчувати себе обдуреними.

Цирк Сонця виявив, що справжнє зачарування традиційного цирку укладено всього лише в трьох факторах. Це клоуни, намет і класичні акробатичні номери. Тому вони запрошували клоунів, при цьому зміщуючи їх гумор від фарсу до більш чарівного, вишуканому стилю. Вони звеличували цирковий намет, від якого багато цирки відмовилися на користь орендованих майданчиків. Розуміючи, що намет більше, ніж що-небудь інше несе в собі магію цирку, Солей розробили цей класичний символ з чудовою зовнішньою обробкою і високим рівнем комфорту для аудиторії. Минув час тирси на підлозі і жорстких лавок. Акробати і інші захоплюючі виконавці були збережені, але Цирк зменшив їх роль і зробив номера більш елегантним, додавши художнього смаку.
Позбавивши цирк деяких традиційних пропозицій, вони вводять нові елементи, взяті зі світу театру. Наприклад, на відміну від традиційного цирку з-густо не пов'язаних між собою номерів, кожне творіння дю Солей нагадує театральну виставу, яке має тему і сюжет. Хоча теми навмисно розпливчасті, вони приносять в шоу гармонію і інтелектуальний елемент. Цирк Сонця також запозичує ідеї на Бродвеї. Наприклад, замість того, щоб використовувати традиційні «раз і назавжди» шоу, вони монтують кілька постановок, заснованих на різних темах і сюжетних лініях. Як і в бродвейських постановках, в кожному шоу Солей використовує оригінальну музичну партитуру, яка управляє дією, освітленням, і тривалістю номерів, а не навпаки. У постановках використовуються танці, ідеї, отримані з театру і балету. Вводячи ці фактори, вони створили дуже складну систему розваг. І за допомогою численних постановок Солей дає людям привід приходити в цирк частіше, тим самим збільшуючи доходи.

Незважаючи на те, що Цирк сонця пропонує найкраще з світу цирку і театру, усунувши багато з найдорожчих елементів цирку, їм вдалося значно знизити його собівартість, досягнувши одночасно диференціації і низької вартості.

Знижуючи витрати і одночасно піднімаючи цінність для покупців, компанія може досягти стрибка в цінності для себе і своїх клієнтів. Так як цінність для покупця випливає з корисності і ціни продукту, і компанія генерує цінність для себе через витрати і ціну, Стратегія блакитного океану досягається тільки тоді, коли все це: корисність, ціна і витрати правильно вирівняні. Саме в цьому полягає системний підхід, який робить створення блакитних океанів стійкою стратегією. Стратегія блакитного океану інтегрує всю діяльність фірми.

Відмова від компромісу між низькою вартістю і диференціацією передбачає принципову зміну в стратегічному мисленні - справжній фундаментальні зміни. Припущення червоного океану, що структура галузевих ринків задана, і фірми змушені конкурувати в них, засноване на інтелектуальному світогляді, яке вчені називають структуралізму або детермінізмом середовища проживання. Відповідно до цієї точки зору, компанії і менеджери в значній мірі діють під владою економічних сил, більшою мірою, ніж з власної волі. Стратегія Блакитного океану, навпаки, заснована на світогляді, в якому межі ринку і галузей можуть бути реконструйовані за допомогою впливу і переконання гравців галузі. Ми називаємо це реконструкціоністской точкою зору.

Засновники Цирку дю Солей явно не відчувають себе обмеженими в межах своєї галузі. Справді, це дійсно цирк з усім, що він усунув, зменшив, збільшив і привніс? Або це театр? Якщо це театр, то в якому жанрі: бродвейське шоу, опера, балет? Магія цирку була створена шляхом реконструкції елементів, узятих з усіх цих альтернатив. Зрештою, Солей жоден з них і трохи їх усіх. Перебуваючи в червоному океані театру і цирку, вони створили блакитний океан з незаперечного ринкового простору, якому поки що немає назви.

Бар'єри для імітації

Компанії, які створюють блакитні океани, зазвичай без особливих проблем п ожінают плоди протягом 10-15 років, як це було у випадку з Сонячним цирком, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, CNN, ми назвали тільки деякі з них. Причина в тому, що Стратегія блакитного океану створює значні економічні і когнітивні бар'єри для наслідування.
Для початку, прийняття бізнес-моделі створення блакитного океану легше уявити, ніж зробити. Створення блакитного океану відразу ж привертає клієнтів в настільки великих обсягах, що вони здатні генерувати економію від масштабу дуже швидко, поставивши потенційних наслідувачів в постійно невигідне становище у витратах. Величезна економія від обсягів закупівлі, якої Wal-Mart користується, наприклад, бентежить інші компанії, що імітують її бізнес-модель. Безпосереднє залучення великої кількості клієнтів може також створити мережу зовнішніх факторів. Чим більше клієнтів відвідує eBay онлайн, тим привабливішим стає аукціон для продавців і покупців товарів, залишаючи користувачам мало стимулів, щоб піти в інше місце.

Коли імітація вимагає, щоб компанія внесла зміни в свою систему діяльності, організаційна політика може перешкоджати здатності потенційного конкурента переключитися в принципово іншу бізнес-модель Стратегії Блакитного Океану. Наприклад, авіакомпанія, яка намагається наслідувати приклад Southwest Airlines, що пропонує пересування зі швидкістю звуку, гнучкість і економічність, зіткнулася б з необхідністю значних змін в маршрутизації, навчанні, маркетингу і ціноутворення, не кажучи вже про корпоративну культуру. Лише деякі усталені авіакомпанії виявилися досить гнучкими, щоб зробити такі великі організаційні та операційні зміни відразу. Наслідування системному підходу вимагає великої спритності.

Когнітивний бар'єр може бути настільки ж ефективним. Коли компанія пропонує стрибок в цінності, вона швидко отримує популярність бренду і лояльних послідовників на ринку. Досвід показує, що навіть найдорожчі маркетингові кампанії борються, щоб повалити творців блакитних океанів. Microsoft, наприклад, намагалася протягом більше десяти років зайняти блакитний океану Intuit, створений її фінансовим програмним продуктом Quicken (програмами Intuit для бухгалтерського обліку та податкової звітності користуються більше 90% малих американських компаній). Незважаючи на всі свої зусилля і всі свої інвестиції, Microsoft не змогла скинути Intuit з позиції лідера галузі.

В інших ситуаціях спробам наслідувати творцеві блакитного океану може перешкодити сформований імідж імітатора. The Body Shop, наприклад, уникає топ-моделей і не дає ніяких обіцянок вічної молодості і краси. Для таких відомих косметичних брендів, як Estée Lauder і L'Oréal, імітація була б дуже важкою, тому що це означало б повне визнання недійсними їх сьогоднішніх зусиль, заснованих на обіцянках вічної молодості і краси.

достовірний приклад

У той час як наша концептуальна артикуляція картина може бути новою, Стратегія блакитного океану існувала завжди, просто компанії не усвідомлювали цей факт. Зверніть увагу на разючі паралелі між досвідом театру-цирку Солей і створенням Форда Model T.

В кінці дев'ятнадцятого століття автомобільна промисловість була маленькою і непривабливою. Більше 500 автовиробників в Америці змагалися в кустарному виробництві автомобілів класу люкс, які коштували близько $ 1500, і були надзвичайно непопулярні у всіх, крім дуже багатих людей. Антіавтомобільние активісти перекривали дороги, перетинали припарковані машини колючим дротом і організовували бойкот бізнесменам і політикам - власникам автомобілів. Президент Вудро Вільсон зловив дух часу, коли він сказав в 1906 році, що «нічого не поширює соціалістичні почуття краще, ніж автомобіль». Він назвав це «картиною зарозумілого багатства».

Замість того, щоб намагатися обійти конкурентів і вкрасти частку існуючого попиту з боку інших автовиробників, Ford реконструював кордону галузей виробництва автомобілів і кінних екіпажів, щоб створити блакитний океан. У той час кінні екіпажі були основним засобом місцевого транспорту по всій Америці. Коні мали два явних переваги перед автомобілями. Коні легко переносили удари і бруд, які заганяли в кут машини. Особливо погано автомобілів доводилося в дощ і сніг - американські дороги повсюдно потопали в грязі. До того ж, коней і екіпажі було утримувати набагато легше, ніж розкішні автомобілі того часу, які часто ламалася і вимагали спеціальних автомеханіків, які були дорогими і дефіцитними. Розуміння Генрі Фордом цих проблем показало йому, як він міг відірватися від конкурентів і відкрити величезний незадоволений попит.

Форд назвав Model T автомобілем «для безлічі, виготовленим з кращих матеріалів». Як і Солей, компанія Ford Motor зробила конкуренцію несуттєвою. Замість того щоб створювати черговий модний автомобіль, призначений для виїздів за місто у вихідні дні, розкіш якого мало хто міг виправдати, Ford побудував автомобіль, який як і кінний екіпаж міг експлуатуватися щодня. Модель T проводилася тільки в одному кольорі, чорному, і мала лише кілька додаткових опцій. Ця машина була надійною і довговічною, призначеної для руху по грунтових дорогах в дощ, сніг або сонце. Вона була проста у використанні і ремонті. Люди могли навчитися керувати нею за один день. І, як Цирк Солей, Ford призначив ціну, орієнтуючись на кінні екіпажі ($ 400), а не на інші автомобілі ($ 1500). У 1908 році перша модель Т коштувала $ 850, в 1909 році ціна впала до $ 609, а до 1924 року вона знизилася до $ 290. Таким чином, Ford перетворив покупців кінних екіпажів в покупців авто, подібно до того, як Солей перетворив театралів в шанувальників цирку. Продажі моделі Т стрімко росли. Частка ринку компанії Ford зросла з 9% в 1908 році до 61% в 1921 році. Уже в 1923 році більшість американських сімей мали автомобіль.
Форд запропонував масовому покупцеві стрибок в цінності, його компанія також досягла найнижчих витрат, що повторив пізніше Солей. Створивши високо стандартизований автомобіль (з обмеженою кількістю опцій) і з замінними частинами, Ford зміг відмовитися від існуючої кустарної системи виробництва, коли автомобілі будувалися декількома умільцями, які роїлися навколо однієї робочої станції і збирали автомобіль від початку і до кінця. На революційному складальному конвеєрі Форд замінив висококласних майстрів чорноробами, кожен з яких вмів швидко і ефективно виконувати одну маленьку задачу. Це дозволило Форду збирати кожен автомобіль всього за чотири дні (проти 21 дня, які були нормою в галузі), забезпечивши величезну економію коштів.

практичні рекомендації

Шлях з червоного океану в блакитний
Щоб знайти вихід з червоного океану в незамутнені конкуренцією води блакитного, ми пропонуємо шість напрямків шляху:

• Вивчити інші галузі на предмет можливих альтернатив (непрямих замінників). Наприклад, Солей побачив альтернативу не в цирковій, а в театральній галузі. Це різні бізнеси, але суть у них одна - розваги.
• Вивчити основні стратегічні групи всередині галузі. Як правило, використовуються стратегії низьку ціну або високої якості. Необхідно знайти інші фактори, що впливають на споживачів, відмовившись від пошуку компромісу між ціною і якістю.
• Провести аналіз ланцюжка покупців: хто є справжнім споживе