1. Що таке бюджет і бюджетування? П ланірованіе є оцінкою поставленої організацією мети з точки зору...
2. Фази бюджетного циклу
3. Складові майстер-бюджету організації
4. Що таке бюджет і бюджетування?
5. особливості бюджету
6. Фази бюджетного циклу
7. Складові майстер-бюджету організації
8. Що таке бюджет і бюджетування?
9. особливості бюджету
10. Фази бюджетного циклу
11. Складові майстер-бюджету організації

Що таке бюджет і бюджетування?

П ланірованіе є оцінкою поставленої організацією мети з точки зору того, які ресурси для цього необхідні і чи будуть вони доступні, коли в них виникне потреба.

На підприємствах планування нерозривно пов'язане з фінансовими ресурсами. Прогнозування ємності ринку - це початкова точка будь-якого планування в умовах ринкової економіки. Організація як економічний суб'єкт ставить перед собою разлічниецелі, причому як в короткостроковій, так і довгостроковій перспективі. Рішення всіх поставлених завдань неможливе без розробки планів досягнення цілей.

Класифікація рівнів планування:

1. стратегічний рівень (на певних проміжках часу є можливість у зміні ресурсів і факторів без втрати результативності діяльності);
2. оперативний рівень (можливість регулювання існує для обмеженої кількості факторів виробництва);
3. тактичний рівень (існує можливість варіювання однією частиною ресурсів в широких межах, а інший - обмежено).

Стратегічне планування здійснюється на довгострокову перспективу і має на увазі формулювання цілей, завдань, масштаби і сфери діяльності підприємства на якісному рівні або у вигляді загальних кількісних орієнтирів.

Тактичне планування здійснюється на середньострокову перспективу (від 1 до 5 років) і визначає ресурси, які необхідні підприємству для вступу на обраний стратегічний рівень, виконується в формі бізнес-планування.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства, здійснюється у формі бюджетування.

Бюджет - це документ, деталізований план діяльності організації, спрямований на досягнення цілей організації, що містить планові показники організації на найближчу перспективу.

Бюджетування - це процес узгодженого планування та управління діяльністю організації за допомогою показників, які дозволяють визначити внесок кожного підрозділу і кожного менеджера в досягнення цілей.

особливості бюджету

1. Тимчасова визначеність. Бюджет повинен ставитися до певного періоду часу, а бюджетний період - мати часові межі (наприклад, компанії, у яких діяльність носить сезонний характер, початком бюджетного року вважають початок сезону).
2. Періодичність складання. Бюджетний період повинен мати певну тривалість. Найбільш поширеним варіантом вважається річний бюджет з розбивкою по місяцях.
3. Прогнозний характер. В основі бюджету лежать прогнозні значення майбутніх доходів і витрат. Це досить складний процес, точність результатів якого перевіряється тільки після прогнозного періоду.
4. Багатоваріантність. Процес бюджетування вимагає розгляду декількох варіантів розвитку ринкової та виробничої ситуації. Способом реалізації багатоваріантності є система гнучких бюджетів.
5. Значимість інформації. У бюджеті не має сенсу відображати всі статті витрат. В процесі планування необхідно виділяти тільки значущі статті. Рівень значущості визначається кожною організацією самостійно.
6. Придатність для прийняття управлінських рішень. На відміну від бухгалтерських форм звітності бюджет не має стандартної форми подання. Його форма і зміст залежать від потреб і особливостей діяльності підприємства. При складанні бюджету необхідно враховувати те, що міститься в системі бюджетування інформація повинна бути придатна для прийняття управлінських рішень.
7. Облік факторів зовнішнього і внутрішнього бізнес-середовища. При розробці бюджетів необхідно враховувати зовнішні фактори (ціни, ринкову ситуацію, технологічні обмеження) і внутрішні чинники контролю самої організації (нормативи використання ресурсів, практику платіжних відносин).
8. Облік бізнес-структури організації. У великих організаціях система бюджетування повинна бути складнішою. Організаціям з різною структурою потрібні різні системи бюджетного планування. Кожна організація самостійно розробляє систему бюджетів, яка відповідає її структурі і спрямована на досягнення цілей.
9. Узгодженість дій на різних рівнях організації. Для того щоб бюджет був виконаємо, необхідна узгодженість дій всіх учасників цього процесу на всіх рівнях.

функції бюджетування

1. Бюджет - це інструмент поточного планування. Він вказує шляхи використання наявних ресурсів з урахуванням ринкових можливостей. В процесі розробки бюджетів необхідно передбачати можливі проблеми та шляхи їх вирішення.
2. Бюджет - засіб контролю і оцінки результатів діяльності. Фінансовий контроль і оцінка результативності діяльності організації грунтуються на порівнянні фактично досягнутих і планових показників. Бюджет дозволяє проводити контроль впливу безлічі факторів, які впливають на кінцевий результат. Постійний поточний моніторинг виконання бюджетів дозволяє оперативно реагувати на зміну ситуації і вживати заходів для її реалізації.
3. Бюджети дають критерії оцінки роботи менеджерів. Складові бюджету визначають сферу відповідальності менеджерів. Ступінь виконання бюджету - це основа для оцінки діяльності самого менеджера, а також системи матеріального стимулювання працівників підрозділу. Майже всі організації, що впровадили систему бюджетів, використовують її для оцінки роботи керівників підрозділів.
4. Бюджет - засіб мотивації. Бюджети містять в собі цілі і орієнтири діяльності організації та її окремих частин, відіграють велику мотиваційну роль, стимулюючи співробітників і керівників до досягнення поставлених цілей. Мотиваційний ефект має і зворотну сторону. Якщо керівництво використовує систему бюджетування як засіб примусу співробітників, переслідуючи тих, хто не виконує планові завдання, це може створити в колективі знервовану атмосферу, яка не сприяє продуктивній діяльності і досягненню цілей організації.
5. Бюджет формує комунікаційне середовище. Співробітник повинен знати, що від нього хоче керівник. Якщо всі плани і орієнтири є секретом для співробітників організації, то ці плани втрачають свій сенс. Комунікаційна роль бюджетування особливо ефективна, якщо ця система будується в вигляді комбінації висхідних і низхідних потоків інформації. Висхідний інформаційний потік - це передача відомостей від низових організаційних ланок і лінійних керівників до керівників і спеціалістів високого рівня. Спадні потоки - це затверджені функціональні бюджети, які повідомляються відповідним підрозділам у вигляді планових завдань. Ефективність дії системи бюджетування як комунікаційного середовища залежить як від організації системи, так і від змісту інформації в формованої системі.
6. Бюджетування сприяє підтримці і посиленню координації між підрозділами. Координація між підрозділами організації - це важливий елемент компанії, в якій керівники підрозділів самостійно приймають рішення.
7. Бюджетування - це засіб навчання менеджерів. Розробка і узгодження бюджетів сприяють вивченню керівниками особливостей діяльності власних підрозділів, усвідомлення зв'язку своїх показників з роботою інших центрів відповідальності.

Впровадження і підтримка системи бюджетування в організації неможливі без передачі відомостей від одного підрозділу до іншого. В системі бюджетування домінують вертикальні інформаційні потоки. Керуючі вищого рівня в організації для підготовки бюджетів не володіють інформацією, яка відома лише менеджерам низького рівня і фахівцям (такий, як перспективи збуту продукції, можливість закупівлі сировини, норми витрат на виготовлення одиниці продукції, потреба в обладнанні). Для передачі даної інформації необхідно, щоб був побудований інформаційний потік за принципом «знизу вгору». Керівництво має інформацію про стан організації, її потенціалах і перспективи. Для передачі таких відомостей, включаючи форми бюджетів і методики їх розробки, інформаційні потоки повинні будуватися за принципом «зверху вниз».

Бюджетний процес в організації має циклічний характер, рівний часового інтервалу, на якому здійснюється бюджетування і для якого розробляється бюджет. Даний інтервал називається бюджетним періодом.

Фази бюджетного циклу

1. Фаза планування (до початку бюджетного періоду):

• постановка цілей на бюджетний період;
• збір інформації для розробки бюджетного періоду;
• аналіз і узагальнення зібраної інформації, формування проекту бюджету (див. також аналіз фінансових результатів підприємства );
• оцінка проекту бюджету і при необхідності його коригування;
• затвердження бюджету.

2.Фаза реалізації (включає виконання бюджету і поточні аналітичні процедури):

• виконання бюджету та поточна коригування показників;
• поточний і підсумковий аналіз відхилень.

3.Завершающая фаза (підготовка підсумкових звітів і їх аналіз):

• представлення звіту про виконання бюджету і аналіз досягнення цілей організації за звітний період;
• розробка рекомендацій для коригування бюджету поточного періоду і розробки майбутніх періодів.

Впровадження повної системи бюджетування в організації полягає в формуванні так званого майстер-бюджету, який представляє собою систему взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів.

Складові майстер-бюджету організації

1. Бюджет продажів. Мета даного бюджету полягає в розрахунку обсягу продажів в цілому і за всіма видами продукції. Виходячи зі стратегії організації, її виробничих потужностей і ємності ринку розраховується кількість потенційно реалізованої продукції.
2. Бюджет виробництва. Мета даного блоку майстер-бюджету полягає в розрахунку обсягів виробництва різних видів продукції виходячи з планових обсягів продажів і залишку запасів готової продукції.
3. Бюджети витрати і закупівель прямих матеріалів. На основі даних про обсяги виробництва, нормативах витрат сировини на одиницю виробленої продукції, запаси сировини на кінець і початок періоду і цінах на сировину і матеріали визначаються потреби в сировині та матеріалах, а виходячи з них - обсяги закупівель і загальна величина витрат на їх придбання. Дані формуються як в натуральних одиницях, так і в грошовому вираженні по кожній статті матеріалів.
4. Бюджет прямих витрат праці. Мета даного бюджету - розрахунок загальних витрат на залучення трудових ресурсів, зайнятих безпосередньо у виробництві. Вихідними даними блоку є результати розрахунку бюджетних обсягів виробництва і норм оплати праці. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі і від системи нормування та оплати праці працівників.
5. Бюджет виробничих і накладних витрат. Розрахунок ведеться за статтями накладних витрат (на амортизацію, електроенергію, страховку, інші загальновиробничі витрати і т. Д.).
6. Бюджет виробничих витрат. Розрахунок ведеться на підставі даних попередніх блоків відповідно до методики калькулювання собівартості, прийнятої в організації (за повними або змінних витрат).
7. Бюджет комерційних витрат. В даному блоці обчислюється прогнозна оцінка накладних витрат на реалізацію продукції. Постатейний складу витрат визначається різними факторами, в тому числі і специфікою діяльності компанії. Частина комерційних витрат може бути змінної (наприклад, комісійні агентам), частина - умовно-змінними (витрати на транспортування), умовно-постійними (реклама на просування продукції) або просто постійними (твердий оклад співробітників комерційної служби).
8. Бюджет управлінських витрат. Даний блок включає прогнозні оцінки адміністративних загальнозаводських накладних витрат. Постатейний складу залежності від багатьох факторів, однак серед витрат на управління дуже рідко зустрічаються змінні витрати (за винятком систем формування преміального фонду вищого керівництва в залежності від рівнів виробництва або продажів), тут переважають постійні витрати, які організація змушена нести для підтримки бізнесу в цілому.

Формуються в рамках кожного блоку кількісні оцінки використовуються не тільки в якості планових і контрольних орієнтирів, але і як вихідні дані для побудови фінансових бюджетів - бюджетного балансу, бюджетного звіту про прибутки і збитки та бюджету руху грошових коштів.

Прогнозний баланс (бюджет формування і розподілу фінансових ресурсів) - це документ, який дозволяє уявити загальну картину майнового і фінансового стану підприємства по закінченні бюджетного періоду. Для його розробки необхідно скласти прогноз залишків за основними балансовими статтями: кошти, дебіторська заборгованість, запаси, необоротні активи, кредиторська заборгованість, довгострокові пасиви і ін. Прогнозний звіт про прибутки і збитки (бюджет доходів і витрат) - це документ, за допомогою якого розраховуються основні показники фінансової результативності діяльності за бюджетний період. Для його розробки необхідно визначити обсяг реалізації, собівартість реалізованої продукції, комерційні та управлінські витрати, витрати фінансового характеру (відсотки до виплати по кредитах і позиках), інші позареалізаційні доходи і витрати, податки до сплати і ін. Велика частина вихідних даних формується в ході побудови операційних бюджетів (наприклад, обсяг продажів і собівартість).

Бюджет руху грошових коштів (прогнозний звіт про рух грошових коштів) - це документ, який необхідний для забезпечення поточної фінансової діяльності організації.

Bizkiev.com

Лaврушін O

Що таке бюджет і бюджетування?

П ланірованіе є оцінкою поставленої організацією мети з точки зору того, які ресурси для цього необхідні і чи будуть вони доступні, коли в них виникне потреба.

На підприємствах планування нерозривно пов'язане з фінансовими ресурсами. Прогнозування ємності ринку - це початкова точка будь-якого планування в умовах ринкової економіки. Організація як економічний суб'єкт ставить перед собою разлічниецелі, причому як в короткостроковій, так і довгостроковій перспективі. Рішення всіх поставлених завдань неможливе без розробки планів досягнення цілей.

Класифікація рівнів планування:

1. стратегічний рівень (на певних проміжках часу є можливість у зміні ресурсів і факторів без втрати результативності діяльності);
2. оперативний рівень (можливість регулювання існує для обмеженої кількості факторів виробництва);
3. тактичний рівень (існує можливість варіювання однією частиною ресурсів в широких межах, а інший - обмежено).

Стратегічне планування здійснюється на довгострокову перспективу і має на увазі формулювання цілей, завдань, масштаби і сфери діяльності підприємства на якісному рівні або у вигляді загальних кількісних орієнтирів.

Тактичне планування здійснюється на середньострокову перспективу (від 1 до 5 років) і визначає ресурси, які необхідні підприємству для вступу на обраний стратегічний рівень, виконується в формі бізнес-планування.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства, здійснюється у формі бюджетування.

Бюджет - це документ, деталізований план діяльності організації, спрямований на досягнення цілей організації, що містить планові показники організації на найближчу перспективу.

Бюджетування - це процес узгодженого планування та управління діяльністю організації за допомогою показників, які дозволяють визначити внесок кожного підрозділу і кожного менеджера в досягнення цілей.

особливості бюджету

1. Тимчасова визначеність. Бюджет повинен ставитися до певного періоду часу, а бюджетний період - мати часові межі (наприклад, компанії, у яких діяльність носить сезонний характер, початком бюджетного року вважають початок сезону).
2. Періодичність складання. Бюджетний період повинен мати певну тривалість. Найбільш поширеним варіантом вважається річний бюджет з розбивкою по місяцях.
3. Прогнозний характер. В основі бюджету лежать прогнозні значення майбутніх доходів і витрат. Це досить складний процес, точність результатів якого перевіряється тільки після прогнозного періоду.
4. Багатоваріантність. Процес бюджетування вимагає розгляду декількох варіантів розвитку ринкової та виробничої ситуації. Способом реалізації багатоваріантності є система гнучких бюджетів.
5. Значимість інформації. У бюджеті не має сенсу відображати всі статті витрат. В процесі планування необхідно виділяти тільки значущі статті. Рівень значущості визначається кожною організацією самостійно.
6. Придатність для прийняття управлінських рішень. На відміну від бухгалтерських форм звітності бюджет не має стандартної форми подання. Його форма і зміст залежать від потреб і особливостей діяльності підприємства. При складанні бюджету необхідно враховувати те, що міститься в системі бюджетування інформація повинна бути придатна для прийняття управлінських рішень.
7. Облік факторів зовнішнього і внутрішнього бізнес-середовища. При розробці бюджетів необхідно враховувати зовнішні фактори (ціни, ринкову ситуацію, технологічні обмеження) і внутрішні чинники контролю самої організації (нормативи використання ресурсів, практику платіжних відносин).
8. Облік бізнес-структури організації. У великих організаціях система бюджетування повинна бути складнішою. Організаціям з різною структурою потрібні різні системи бюджетного планування. Кожна організація самостійно розробляє систему бюджетів, яка відповідає її структурі і спрямована на досягнення цілей.
9. Узгодженість дій на різних рівнях організації. Для того щоб бюджет був виконаємо, необхідна узгодженість дій всіх учасників цього процесу на всіх рівнях.

функції бюджетування

1. Бюджет - це інструмент поточного планування. Він вказує шляхи використання наявних ресурсів з урахуванням ринкових можливостей. В процесі розробки бюджетів необхідно передбачати можливі проблеми та шляхи їх вирішення.
2. Бюджет - засіб контролю і оцінки результатів діяльності. Фінансовий контроль і оцінка результативності діяльності організації грунтуються на порівнянні фактично досягнутих і планових показників. Бюджет дозволяє проводити контроль впливу безлічі факторів, які впливають на кінцевий результат. Постійний поточний моніторинг виконання бюджетів дозволяє оперативно реагувати на зміну ситуації і вживати заходів для її реалізації.
3. Бюджети дають критерії оцінки роботи менеджерів. Складові бюджету визначають сферу відповідальності менеджерів. Ступінь виконання бюджету - це основа для оцінки діяльності самого менеджера, а також системи матеріального стимулювання працівників підрозділу. Майже всі організації, що впровадили систему бюджетів, використовують її для оцінки роботи керівників підрозділів.
4. Бюджет - засіб мотивації. Бюджети містять в собі цілі і орієнтири діяльності організації та її окремих частин, відіграють велику мотиваційну роль, стимулюючи співробітників і керівників до досягнення поставлених цілей. Мотиваційний ефект має і зворотну сторону. Якщо керівництво використовує систему бюджетування як засіб примусу співробітників, переслідуючи тих, хто не виконує планові завдання, це може створити в колективі знервовану атмосферу, яка не сприяє продуктивній діяльності і досягненню цілей організації.
5. Бюджет формує комунікаційне середовище. Співробітник повинен знати, що від нього хоче керівник. Якщо всі плани і орієнтири є секретом для співробітників організації, то ці плани втрачають свій сенс. Комунікаційна роль бюджетування особливо ефективна, якщо ця система будується в вигляді комбінації висхідних і низхідних потоків інформації. Висхідний інформаційний потік - це передача відомостей від низових організаційних ланок і лінійних керівників до керівників і спеціалістів високого рівня. Спадні потоки - це затверджені функціональні бюджети, які повідомляються відповідним підрозділам у вигляді планових завдань. Ефективність дії системи бюджетування як комунікаційного середовища залежить як від організації системи, так і від змісту інформації в формованої системі.
6. Бюджетування сприяє підтримці і посиленню координації між підрозділами. Координація між підрозділами організації - це важливий елемент компанії, в якій керівники підрозділів самостійно приймають рішення.
7. Бюджетування - це засіб навчання менеджерів. Розробка і узгодження бюджетів сприяють вивченню керівниками особливостей діяльності власних підрозділів, усвідомлення зв'язку своїх показників з роботою інших центрів відповідальності.

Впровадження і підтримка системи бюджетування в організації неможливі без передачі відомостей від одного підрозділу до іншого. В системі бюджетування домінують вертикальні інформаційні потоки. Керуючі вищого рівня в організації для підготовки бюджетів не володіють інформацією, яка відома лише менеджерам низького рівня і фахівцям (такий, як перспективи збуту продукції, можливість закупівлі сировини, норми витрат на виготовлення одиниці продукції, потреба в обладнанні). Для передачі даної інформації необхідно, щоб був побудований інформаційний потік за принципом «знизу вгору». Керівництво має інформацію про стан організації, її потенціалах і перспективи. Для передачі таких відомостей, включаючи форми бюджетів і методики їх розробки, інформаційні потоки повинні будуватися за принципом «зверху вниз».

Бюджетний процес в організації має циклічний характер, рівний часового інтервалу, на якому здійснюється бюджетування і для якого розробляється бюджет. Даний інтервал називається бюджетним періодом.

Фази бюджетного циклу

1. Фаза планування (до початку бюджетного періоду):

• постановка цілей на бюджетний період;
• збір інформації для розробки бюджетного періоду;
• аналіз і узагальнення зібраної інформації, формування проекту бюджету (див. також аналіз фінансових результатів підприємства );
• оцінка проекту бюджету і при необхідності його коригування;
• затвердження бюджету.

2.Фаза реалізації (включає виконання бюджету і поточні аналітичні процедури):

• виконання бюджету та поточна коригування показників;
• поточний і підсумковий аналіз відхилень.

3.Завершающая фаза (підготовка підсумкових звітів і їх аналіз):

• представлення звіту про виконання бюджету і аналіз досягнення цілей організації за звітний період;
• розробка рекомендацій для коригування бюджету поточного періоду і розробки майбутніх періодів.

Впровадження повної системи бюджетування в організації полягає в формуванні так званого майстер-бюджету, який представляє собою систему взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів.

Складові майстер-бюджету організації

1. Бюджет продажів. Мета даного бюджету полягає в розрахунку обсягу продажів в цілому і за всіма видами продукції. Виходячи зі стратегії організації, її виробничих потужностей і ємності ринку розраховується кількість потенційно реалізованої продукції.
2. Бюджет виробництва. Мета даного блоку майстер-бюджету полягає в розрахунку обсягів виробництва різних видів продукції виходячи з планових обсягів продажів і залишку запасів готової продукції.
3. Бюджети витрати і закупівель прямих матеріалів. На основі даних про обсяги виробництва, нормативах витрат сировини на одиницю виробленої продукції, запаси сировини на кінець і початок періоду і цінах на сировину і матеріали визначаються потреби в сировині та матеріалах, а виходячи з них - обсяги закупівель і загальна величина витрат на їх придбання. Дані формуються як в натуральних одиницях, так і в грошовому вираженні по кожній статті матеріалів.
4. Бюджет прямих витрат праці. Мета даного бюджету - розрахунок загальних витрат на залучення трудових ресурсів, зайнятих безпосередньо у виробництві. Вихідними даними блоку є результати розрахунку бюджетних обсягів виробництва і норм оплати праці. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі і від системи нормування та оплати праці працівників.
5. Бюджет виробничих і накладних витрат. Розрахунок ведеться за статтями накладних витрат (на амортизацію, електроенергію, страховку, інші загальновиробничі витрати і т. Д.).
6. Бюджет виробничих витрат. Розрахунок ведеться на підставі даних попередніх блоків відповідно до методики калькулювання собівартості, прийнятої в організації (за повними або змінних витрат).
7. Бюджет комерційних витрат. В даному блоці обчислюється прогнозна оцінка накладних витрат на реалізацію продукції. Постатейний складу витрат визначається різними факторами, в тому числі і специфікою діяльності компанії. Частина комерційних витрат може бути змінної (наприклад, комісійні агентам), частина - умовно-змінними (витрати на транспортування), умовно-постійними (реклама на просування продукції) або просто постійними (твердий оклад співробітників комерційної служби).
8. Бюджет управлінських витрат. Даний блок включає прогнозні оцінки адміністративних загальнозаводських накладних витрат. Постатейний складу залежності від багатьох факторів, однак серед витрат на управління дуже рідко зустрічаються змінні витрати (за винятком систем формування преміального фонду вищого керівництва в залежності від рівнів виробництва або продажів), тут переважають постійні витрати, які організація змушена нести для підтримки бізнесу в цілому.

Формуються в рамках кожного блоку кількісні оцінки використовуються не тільки в якості планових і контрольних орієнтирів, але і як вихідні дані для побудови фінансових бюджетів - бюджетного балансу, бюджетного звіту про прибутки і збитки та бюджету руху грошових коштів.

Прогнозний баланс (бюджет формування і розподілу фінансових ресурсів) - це документ, який дозволяє уявити загальну картину майнового і фінансового стану підприємства по закінченні бюджетного періоду. Для його розробки необхідно скласти прогноз залишків за основними балансовими статтями: кошти, дебіторська заборгованість, запаси, необоротні активи, кредиторська заборгованість, довгострокові пасиви і ін. Прогнозний звіт про прибутки і збитки (бюджет доходів і витрат) - це документ, за допомогою якого розраховуються основні показники фінансової результативності діяльності за бюджетний період. Для його розробки необхідно визначити обсяг реалізації, собівартість реалізованої продукції, комерційні та управлінські витрати, витрати фінансового характеру (відсотки до виплати по кредитах і позиках), інші позареалізаційні доходи і витрати, податки до сплати і ін. Велика частина вихідних даних формується в ході побудови операційних бюджетів (наприклад, обсяг продажів і собівартість).

Бюджет руху грошових коштів (прогнозний звіт про рух грошових коштів) - це документ, який необхідний для забезпечення поточної фінансової діяльності організації.

Bizkiev.com

Лaврушін O

Що таке бюджет і бюджетування?

П ланірованіе є оцінкою поставленої організацією мети з точки зору того, які ресурси для цього необхідні і чи будуть вони доступні, коли в них виникне потреба.

На підприємствах планування нерозривно пов'язане з фінансовими ресурсами. Прогнозування ємності ринку - це початкова точка будь-якого планування в умовах ринкової економіки. Організація як економічний суб'єкт ставить перед собою разлічниецелі, причому як в короткостроковій, так і довгостроковій перспективі. Рішення всіх поставлених завдань неможливе без розробки планів досягнення цілей.

Класифікація рівнів планування:

1. стратегічний рівень (на певних проміжках часу є можливість у зміні ресурсів і факторів без втрати результативності діяльності);
2. оперативний рівень (можливість регулювання існує для обмеженої кількості факторів виробництва);
3. тактичний рівень (існує можливість варіювання однією частиною ресурсів в широких межах, а інший - обмежено).

Стратегічне планування здійснюється на довгострокову перспективу і має на увазі формулювання цілей, завдань, масштаби і сфери діяльності підприємства на якісному рівні або у вигляді загальних кількісних орієнтирів.

Тактичне планування здійснюється на середньострокову перспективу (від 1 до 5 років) і визначає ресурси, які необхідні підприємству для вступу на обраний стратегічний рівень, виконується в формі бізнес-планування.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства, здійснюється у формі бюджетування.

Бюджет - це документ, деталізований план діяльності організації, спрямований на досягнення цілей організації, що містить планові показники організації на найближчу перспективу.

Бюджетування - це процес узгодженого планування та управління діяльністю організації за допомогою показників, які дозволяють визначити внесок кожного підрозділу і кожного менеджера в досягнення цілей.

особливості бюджету

1. Тимчасова визначеність. Бюджет повинен ставитися до певного періоду часу, а бюджетний період - мати часові межі (наприклад, компанії, у яких діяльність носить сезонний характер, початком бюджетного року вважають початок сезону).
2. Періодичність складання. Бюджетний період повинен мати певну тривалість. Найбільш поширеним варіантом вважається річний бюджет з розбивкою по місяцях.
3. Прогнозний характер. В основі бюджету лежать прогнозні значення майбутніх доходів і витрат. Це досить складний процес, точність результатів якого перевіряється тільки після прогнозного періоду.
4. Багатоваріантність. Процес бюджетування вимагає розгляду декількох варіантів розвитку ринкової та виробничої ситуації. Способом реалізації багатоваріантності є система гнучких бюджетів.
5. Значимість інформації. У бюджеті не має сенсу відображати всі статті витрат. В процесі планування необхідно виділяти тільки значущі статті. Рівень значущості визначається кожною організацією самостійно.
6. Придатність для прийняття управлінських рішень. На відміну від бухгалтерських форм звітності бюджет не має стандартної форми подання. Його форма і зміст залежать від потреб і особливостей діяльності підприємства. При складанні бюджету необхідно враховувати те, що міститься в системі бюджетування інформація повинна бути придатна для прийняття управлінських рішень.
7. Облік факторів зовнішнього і внутрішнього бізнес-середовища. При розробці бюджетів необхідно враховувати зовнішні фактори (ціни, ринкову ситуацію, технологічні обмеження) і внутрішні чинники контролю самої організації (нормативи використання ресурсів, практику платіжних відносин).
8. Облік бізнес-структури організації. У великих організаціях система бюджетування повинна бути складнішою. Організаціям з різною структурою потрібні різні системи бюджетного планування. Кожна організація самостійно розробляє систему бюджетів, яка відповідає її структурі і спрямована на досягнення цілей.
9. Узгодженість дій на різних рівнях організації. Для того щоб бюджет був виконаємо, необхідна узгодженість дій всіх учасників цього процесу на всіх рівнях.

функції бюджетування

1. Бюджет - це інструмент поточного планування. Він вказує шляхи використання наявних ресурсів з урахуванням ринкових можливостей. В процесі розробки бюджетів необхідно передбачати можливі проблеми та шляхи їх вирішення.
2. Бюджет - засіб контролю і оцінки результатів діяльності. Фінансовий контроль і оцінка результативності діяльності організації грунтуються на порівнянні фактично досягнутих і планових показників. Бюджет дозволяє проводити контроль впливу безлічі факторів, які впливають на кінцевий результат. Постійний поточний моніторинг виконання бюджетів дозволяє оперативно реагувати на зміну ситуації і вживати заходів для її реалізації.
3. Бюджети дають критерії оцінки роботи менеджерів. Складові бюджету визначають сферу відповідальності менеджерів. Ступінь виконання бюджету - це основа для оцінки діяльності самого менеджера, а також системи матеріального стимулювання працівників підрозділу. Майже всі організації, що впровадили систему бюджетів, використовують її для оцінки роботи керівників підрозділів.
4. Бюджет - засіб мотивації. Бюджети містять в собі цілі і орієнтири діяльності організації та її окремих частин, відіграють велику мотиваційну роль, стимулюючи співробітників і керівників до досягнення поставлених цілей. Мотиваційний ефект має і зворотну сторону. Якщо керівництво використовує систему бюджетування як засіб примусу співробітників, переслідуючи тих, хто не виконує планові завдання, це може створити в колективі знервовану атмосферу, яка не сприяє продуктивній діяльності і досягненню цілей організації.
5. Бюджет формує комунікаційне середовище. Співробітник повинен знати, що від нього хоче керівник. Якщо всі плани і орієнтири є секретом для співробітників організації, то ці плани втрачають свій сенс. Комунікаційна роль бюджетування особливо ефективна, якщо ця система будується в вигляді комбінації висхідних і низхідних потоків інформації. Висхідний інформаційний потік - це передача відомостей від низових організаційних ланок і лінійних керівників до керівників і спеціалістів високого рівня. Спадні потоки - це затверджені функціональні бюджети, які повідомляються відповідним підрозділам у вигляді планових завдань. Ефективність дії системи бюджетування як комунікаційного середовища залежить як від організації системи, так і від змісту інформації в формованої системі.
6. Бюджетування сприяє підтримці і посиленню координації між підрозділами. Координація між підрозділами організації - це важливий елемент компанії, в якій керівники підрозділів самостійно приймають рішення.
7. Бюджетування - це засіб навчання менеджерів. Розробка і узгодження бюджетів сприяють вивченню керівниками особливостей діяльності власних підрозділів, усвідомлення зв'язку своїх показників з роботою інших центрів відповідальності.

Впровадження і підтримка системи бюджетування в організації неможливі без передачі відомостей від одного підрозділу до іншого. В системі бюджетування домінують вертикальні інформаційні потоки. Керуючі вищого рівня в організації для підготовки бюджетів не володіють інформацією, яка відома лише менеджерам низького рівня і фахівцям (такий, як перспективи збуту продукції, можливість закупівлі сировини, норми витрат на виготовлення одиниці продукції, потреба в обладнанні). Для передачі даної інформації необхідно, щоб був побудований інформаційний потік за принципом «знизу вгору». Керівництво має інформацію про стан організації, її потенціалах і перспективи. Для передачі таких відомостей, включаючи форми бюджетів і методики їх розробки, інформаційні потоки повинні будуватися за принципом «зверху вниз».

Бюджетний процес в організації має циклічний характер, рівний часового інтервалу, на якому здійснюється бюджетування і для якого розробляється бюджет. Даний інтервал називається бюджетним періодом.

Фази бюджетного циклу

1. Фаза планування (до початку бюджетного періоду):

• постановка цілей на бюджетний період;
• збір інформації для розробки бюджетного періоду;
• аналіз і узагальнення зібраної інформації, формування проекту бюджету (див. також аналіз фінансових результатів підприємства );
• оцінка проекту бюджету і при необхідності його коригування;
• затвердження бюджету.

2.Фаза реалізації (включає виконання бюджету і поточні аналітичні процедури):

• виконання бюджету та поточна коригування показників;
• поточний і підсумковий аналіз відхилень.

3.Завершающая фаза (підготовка підсумкових звітів і їх аналіз):

• представлення звіту про виконання бюджету і аналіз досягнення цілей організації за звітний період;
• розробка рекомендацій для коригування бюджету поточного періоду і розробки майбутніх періодів.

Впровадження повної системи бюджетування в організації полягає в формуванні так званого майстер-бюджету, який представляє собою систему взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів.

Складові майстер-бюджету організації

1. Бюджет продажів. Мета даного бюджету полягає в розрахунку обсягу продажів в цілому і за всіма видами продукції. Виходячи зі стратегії організації, її виробничих потужностей і ємності ринку розраховується кількість потенційно реалізованої продукції.
2. Бюджет виробництва. Мета даного блоку майстер-бюджету полягає в розрахунку обсягів виробництва різних видів продукції виходячи з планових обсягів продажів і залишку запасів готової продукції.
3. Бюджети витрати і закупівель прямих матеріалів. На основі даних про обсяги виробництва, нормативах витрат сировини на одиницю виробленої продукції, запаси сировини на кінець і початок періоду і цінах на сировину і матеріали визначаються потреби в сировині та матеріалах, а виходячи з них - обсяги закупівель і загальна величина витрат на їх придбання. Дані формуються як в натуральних одиницях, так і в грошовому вираженні по кожній статті матеріалів.
4. Бюджет прямих витрат праці. Мета даного бюджету - розрахунок загальних витрат на залучення трудових ресурсів, зайнятих безпосередньо у виробництві. Вихідними даними блоку є результати розрахунку бюджетних обсягів виробництва і норм оплати праці. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі і від системи нормування та оплати праці працівників.
5. Бюджет виробничих і накладних витрат. Розрахунок ведеться за статтями накладних витрат (на амортизацію, електроенергію, страховку, інші загальновиробничі витрати і т. Д.).
6. Бюджет виробничих витрат. Розрахунок ведеться на підставі даних попередніх блоків відповідно до методики калькулювання собівартості, прийнятої в організації (за повними або змінних витрат).
7. Бюджет комерційних витрат. В даному блоці обчислюється прогнозна оцінка накладних витрат на реалізацію продукції. Постатейний складу витрат визначається різними факторами, в тому числі і специфікою діяльності компанії. Частина комерційних витрат може бути змінної (наприклад, комісійні агентам), частина - умовно-змінними (витрати на транспортування), умовно-постійними (реклама на просування продукції) або просто постійними (твердий оклад співробітників комерційної служби).
8. Бюджет управлінських витрат. Даний блок включає прогнозні оцінки адміністративних загальнозаводських накладних витрат. Постатейний складу залежності від багатьох факторів, однак серед витрат на управління дуже рідко зустрічаються змінні витрати (за винятком систем формування преміального фонду вищого керівництва в залежності від рівнів виробництва або продажів), тут переважають постійні витрати, які організація змушена нести для підтримки бізнесу в цілому.

Формуються в рамках кожного блоку кількісні оцінки використовуються не тільки в якості планових і контрольних орієнтирів, але і як вихідні дані для побудови фінансових бюджетів - бюджетного балансу, бюджетного звіту про прибутки і збитки та бюджету руху грошових коштів.

Прогнозний баланс (бюджет формування і розподілу фінансових ресурсів) - це документ, який дозволяє уявити загальну картину майнового і фінансового стану підприємства по закінченні бюджетного періоду. Для його розробки необхідно скласти прогноз залишків за основними балансовими статтями: кошти, дебіторська заборгованість, запаси, необоротні активи, кредиторська заборгованість, довгострокові пасиви і ін. Прогнозний звіт про прибутки і збитки (бюджет доходів і витрат) - це документ, за допомогою якого розраховуються основні показники фінансової результативності діяльності за бюджетний період. Для його розробки необхідно визначити обсяг реалізації, собівартість реалізованої продукції, комерційні та управлінські витрати, витрати фінансового характеру (відсотки до виплати по кредитах і позиках), інші позареалізаційні доходи і витрати, податки до сплати і ін. Велика частина вихідних даних формується в ході побудови операційних бюджетів (наприклад, обсяг продажів і собівартість).

Бюджет руху грошових коштів (прогнозний звіт про рух грошових коштів) - це документ, який необхідний для забезпечення поточної фінансової діяльності організації.

Bizkiev.com

Лaврушін O