1. Як розробити, контролювати і коригувати бюджет компанії Коли кількість фінансових ресурсів обмежено,...
2. Виконання і коригування бюджетів
3. Деталізація статей бюджету
4. Додаткові розшифровки при затвердженні бюджетів
5. Як розробити, контролювати і коригувати бюджет компанії
6. Етапи формування бюджетів
7. Виконання і коригування бюджетів
8. Деталізація статей бюджету
9. Додаткові розшифровки при затвердженні бюджетів
10. Як розробити, контролювати і коригувати бюджет компанії
11. Етапи формування бюджетів
12. Виконання і коригування бюджетів
13. Деталізація статей бюджету
14. Додаткові розшифровки при затвердженні бюджетів

Як розробити, контролювати і коригувати бюджет компанії

Коли кількість фінансових ресурсів обмежено, компанія повинна раціонально розподіляти свої активи - лише так їх можна зберегти і примножити. У цьому допомагає фінансовий план доходів і витрат на певний проміжок часу, іншими словами, бюджет. Але одного його недостатньо. Поряд з процесом бюджетування треба налагодити бюджетне управління - систему обліку, контролю, аналізу планованих і фактичних даних. Вона необхідна для того, щоб своєчасно відслідковувати відхилення від плану і потім приймати коригувальні дії.

Бюджетне управління -процес планування, що представляє собою періодично повторювані процедури формування, узгодження, затвердження і виконання бюджетів, аналізу і контролю їх виконання (див. Таблицю 1). В результаті компанія повинна розробити чотири основних бюджетних форми:

1. Бюджет доходів і витрат (БДР) - бюджетна форма, яка відображає склад і величину доходів і витрат в плановому періоді.
2. Бюджет руху грошових коштів (БРГК) - бюджетна форма, яка відображає надходження і виплати грошових коштів в плановому періоді.
3. Бюджет балансового листа (ББЛ) - прогнозний звіт про вартість майна та зобов'язання компанії, представлений в табличній формі. ББЛ є результуючим бюджетом. При коректної моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.
4. Платіжний календар - форма, яка відображає плановане розподіл грошових потоків в короткостроковому періоді. Складається для того, щоб забезпечити безперервний процес фінансово-господарської діяльності компанії. Формується щомісяця з щотижневої розбивкою по днях оплати

Періоди і інтервали планування бюджетів

Кожна компанія має право вибирати найбільш підходящі її діяльності періоди і інтервали планірованія.Общепрінятие періоди планування бюджетів:

• річний, формується на рік з інтервалом планування місяць / квартал;
• квартальний, формується на один квартал з інтервалом планування місяць / тиждень;
• щомісячний, формується на один місяць з інтервалом планування тиждень / день.

Залежно від діяльності компанії, сезонності та інших умов період планування бюджетів може збігатися з календарним періодом, а може встановлюватися нормативно-розпорядчими актами компанії.

Для оперативного управління формуються бюджети зі змінним періодом. Наприклад, на такі 12/24/36 місяців помісячно / поквартально.

Таблиця 1. Учасники бюджетного процесу

ПосадаФункціонал

Генеральний директор 1. Підписує накази та інші документи, підготовлені з метою організації бюджетного процесу і виконання бюджету.

2. Стверджує БДР, БРГК, Платіжний календар і їх зміни.

Фінансовий директор 1. Несе персональну відповідальність за якісну підготовку бюджету.

2. Виконує інші дії з метою ефективної організації бюджетного процесу.

Керівники структурних підрозділів (ЦФО) 1. Формують БДР і БРГК за статтями в терміни, визначені наказами та іншими нормативними актами, що регламентують бюджетний процес;

2. Здійснюють необхідні розрахунки і представляють обґрунтування за кожною бюджетною статті.

3. Беруть участь в нарадах за погодженням розбіжностей, дають необхідні пояснення з питань обґрунтованості і величини доходів і витрат.

4. Виконують інші дії в рамках бюджетного процесу з метою своєчасної і якісної підготовки бюджету і (або) його коригування.

5. Узгоджують нормативно-розпорядчі документи, підготовлені з метою організації бюджетного процесу.

6. Чи несуть відповідальність за досягнення планових показників підвідомчими структурними підрозділами.

4. Виконують інші дії з метою системного і ефективного проведення заходів в рамках бюджетного процесу в підвідомчих структурних підрозділах.

Департамент фінансового управління 1. Організовує бюджетний процес з метою якісного складання бюджету компанії в терміни, встановлені нормативними актами та цим Регламентом.

2. Розробляє нормативні та розпорядчі документи для ефективної підготовки бюджету компанії.

3. Розробляє основні параметри бюджетного планування, їх своєчасну актуалізацію в періоди коригування бюджету.

4. Забезпечує твердження БДР, БРГК і Платіжного календаря в установленому компанією порядку.

5. Аналізує виконання бюджету в цілому і в розрізі окремих статей.

6. Розробляє пропозиції щодо підвищення ефективності планування.

7. Готує проекти наказів та розпоряджень з метою організації бюджетного процесу і управлінського обліку, здійснює їх узгодження і подання на підпис генеральному директору компанії.

6. Формує звіти про виконання бюджету і пояснювальні записки в порядку, і терміни, передбачені цим Регламентом та іншими локальними нормативними актами компанії.

Основа формування бюджетів - чітка структура довідників і аналітик обліку компанії. Необхідно розробити, погодити та затвердити наступні довідники і аналітики обліку:

1.Проект - застосовується для формування планових і фактичних даних про основну діяльність компанії в розрізі напрямів (проектів). Це може бути структура продукції (товарів, послуг), регіонів, об'єктів і ін. Приклад см. В таблиці 2.

Таблиця 2. Структура регіонів в розрізі напрямів діяльності компанії

1. Центри фінансової відповідальності (ЦФО) - це перелік структурних підрозділів компанії, відповідальних за досягнення цільового значення того чи іншого фінансового показника. Основа для довідника ЦФО - організаційна структура компанії. Приклад см. В таблиці 3.

Таблиця 3. Перелік центрів фінансової відповідальності

1. Довідник статей бюджетів - це перелік статей, в розрізі яких будуть формуватися планові і фактичні дані про діяльність компанії. Для спрощення аналізу виконання бюджетів довідник статей бюджетів повинен бути ідентичний довідників статей витрат, руху грошових коштів та інших доходів і витрат, що використовуються в обліковій системі компанії.

Форми бюджетів складаються відповідно до затверджених довідниками статей бюджетів.

Етапи формування бюджетів

Формувати бюджети найкраще в сім етапів.

Етап 1. Формування бюджету продажів в розрізі джерел доходів компанії. Планування доходів повинно бути максимально наближене до реальності, оскільки бюджет продажів - основа для складання бюджетів усіх ЦФО компанії.

Етап 2. Зміна штатної розстановки. На основі бюджету продажів відділи компанії змінюють штатну розстановку співробітників.

Етап 3. Підготовка бюджетів за статтями прямих витрат - на основі даних бюджету продаж.Статьі прямих витрат формують собівартість продажів (в тому числі доставка та інші статті витрат, які можна врахувати тільки в періоді отримання доходу).

Етап 4. Підготовка бюджетів за статтями витрат на утримання комерційного і адміністративно-управлінського персоналу. В тому числі:

• оплата праці та відрахувань з ФОП;
• придбання товарно-матеріальних цінностей і основних засобів;
• витрати на відрядження;
• інші статті витрат на забезпечення безперебійної роботи співробітників компанії.

За основу треба брати дані про плановану штатної розстановці.

Етап 5. Формування бюджету податків - на підставі отриманих від ЦФО бюджетних даних.

Етап 6. Планування залучення зовнішніх джерел фінансування або розміщення інвестицій - на підставі даних консолідованого БДДС.

Етап 7. Бюджети компанії стверджує генеральний директор.

Етап 8. Бюджети «спускають» до керівників структурних підрозділів.

Виконання і коригування бюджетів

Контроль виконання бюджетів обов'язковий. Будь-яке відхилення від бюджету більше ніж на 5% повинно бути обгрунтовано відповідальним за дану статтю ЦФО.

Перевищення бюджету може бути прийнято до обліку тільки, тільки якщо його затвердить генеральний директор.

Коригувати річний бюджет не можна, якщо тільки не відбулася істотна зміна факторів зовнішнього середовища.

Коригування річного бюджету повинна бути затверджена наказом генерального директора.

При формуванні бюджетів зі змінним періодом коригування не можна піддавати перші два місяці бюджетного періоду. Так само важливо дотримуватися затверджені обороти за бюджетними статтями в рамках річного бюджету.

Деталізація статей бюджету

Чим докладніше будуть деталізовані статті в бюджетах, тим простіше аналізувати коректність даних, і знадобиться мінімум додаткових розшифровок при захисті бюджетів.

Наприклад, для торгової компанії формати бюджетів можна деталізувати за групами статей, поданих у таблицях 4 і 5.

Таблиця 4. Деталізація по групах статей бюджету доходів і витрат

Таблиця 5. Деталізація по групах статей бюджету руху грошових коштів

Кожна група статей в бюджетах, представлених прикладі, буде включати максимально можливу кількість статей.

Статті «Інші витрати» або «Інші витрати» можна використовувати для планування резерву витрат. Для проведення фактичних витрат бажано такі статті не використовувати, так як при проведенні аналізу виконання бюджетів їх потрібно буде розшифровувати окремо.

Один раз на рік можна розширювати поточний перелік статей, якщо виявиться, що його недостатньо. Частіше міняти довідники не варто, так як кожна зміна довідника буде означати внесення змін до положення про бюджетування, формати бюджетів і довідники облікової системи.

Додаткові розшифровки при затвердженні бюджетів

Щоб не нагромаджувати формати бюджетів, можна окремо подати деталізацію:

• виручки за проектами;
• покупної вартості товарів по постачальниках;
• змін штатної розстановки по відділам;
• нарахувань заробітної плати;
• премій;
• відрахувань з ФОП по співробітниках згідно планованої штатної розстановці.

Якщо в компанії є затверджені нормативи за змістом співробітників, наприклад, на їх навчання, закупівлю канцтоварів госптоварів, то планування таких витрат треба робити так: помножте плановану кількість співробітників на норматив за статтею витрат. Тоді додаткової розшифровки не потрібно.

За такими статтями, як оренда приміщення, послуги провайдерів, аудит, лізинг, кредити і позики і т.п., планована сума витрат може бути розшифрована по контрагентах і договорами.

Як розробити, контролювати і коригувати бюджет компанії

Коли кількість фінансових ресурсів обмежено, компанія повинна раціонально розподіляти свої активи - лише так їх можна зберегти і примножити. У цьому допомагає фінансовий план доходів і витрат на певний проміжок часу, іншими словами, бюджет. Але одного його недостатньо. Поряд з процесом бюджетування треба налагодити бюджетне управління - систему обліку, контролю, аналізу планованих і фактичних даних. Вона необхідна для того, щоб своєчасно відслідковувати відхилення від плану і потім приймати коригувальні дії.

Бюджетне управління -процес планування, що представляє собою періодично повторювані процедури формування, узгодження, затвердження і виконання бюджетів, аналізу і контролю їх виконання (див. Таблицю 1). В результаті компанія повинна розробити чотири основних бюджетних форми:

1. Бюджет доходів і витрат (БДР) - бюджетна форма, яка відображає склад і величину доходів і витрат в плановому періоді.
2. Бюджет руху грошових коштів (БРГК) - бюджетна форма, яка відображає надходження і виплати грошових коштів в плановому періоді.
3. Бюджет балансового листа (ББЛ) - прогнозний звіт про вартість майна та зобов'язання компанії, представлений в табличній формі. ББЛ є результуючим бюджетом. При коректної моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.
4. Платіжний календар - форма, яка відображає плановане розподіл грошових потоків в короткостроковому періоді. Складається для того, щоб забезпечити безперервний процес фінансово-господарської діяльності компанії. Формується щомісяця з щотижневої розбивкою по днях оплати

Періоди і інтервали планування бюджетів

Кожна компанія має право вибирати найбільш підходящі її діяльності періоди і інтервали планірованія.Общепрінятие періоди планування бюджетів:

• річний, формується на рік з інтервалом планування місяць / квартал;
• квартальний, формується на один квартал з інтервалом планування місяць / тиждень;
• щомісячний, формується на один місяць з інтервалом планування тиждень / день.

Залежно від діяльності компанії, сезонності та інших умов період планування бюджетів може збігатися з календарним періодом, а може встановлюватися нормативно-розпорядчими актами компанії.

Для оперативного управління формуються бюджети зі змінним періодом. Наприклад, на такі 12/24/36 місяців помісячно / поквартально.

Таблиця 1. Учасники бюджетного процесу

ПосадаФункціонал

Генеральний директор 1. Підписує накази та інші документи, підготовлені з метою організації бюджетного процесу і виконання бюджету.

2. Стверджує БДР, БРГК, Платіжний календар і їх зміни.

Фінансовий директор 1. Несе персональну відповідальність за якісну підготовку бюджету.

2. Виконує інші дії з метою ефективної організації бюджетного процесу.

Керівники структурних підрозділів (ЦФО) 1. Формують БДР і БРГК за статтями в терміни, визначені наказами та іншими нормативними актами, що регламентують бюджетний процес;

2. Здійснюють необхідні розрахунки і представляють обґрунтування за кожною бюджетною статті.

3. Беруть участь в нарадах за погодженням розбіжностей, дають необхідні пояснення з питань обґрунтованості і величини доходів і витрат.

4. Виконують інші дії в рамках бюджетного процесу з метою своєчасної і якісної підготовки бюджету і (або) його коригування.

5. Узгоджують нормативно-розпорядчі документи, підготовлені з метою організації бюджетного процесу.

6. Чи несуть відповідальність за досягнення планових показників підвідомчими структурними підрозділами.

4. Виконують інші дії з метою системного і ефективного проведення заходів в рамках бюджетного процесу в підвідомчих структурних підрозділах.

Департамент фінансового управління 1. Організовує бюджетний процес з метою якісного складання бюджету компанії в терміни, встановлені нормативними актами та цим Регламентом.

2. Розробляє нормативні та розпорядчі документи для ефективної підготовки бюджету компанії.

3. Розробляє основні параметри бюджетного планування, їх своєчасну актуалізацію в періоди коригування бюджету.

4. Забезпечує твердження БДР, БРГК і Платіжного календаря в установленому компанією порядку.

5. Аналізує виконання бюджету в цілому і в розрізі окремих статей.

6. Розробляє пропозиції щодо підвищення ефективності планування.

7. Готує проекти наказів та розпоряджень з метою організації бюджетного процесу і управлінського обліку, здійснює їх узгодження і подання на підпис генеральному директору компанії.

6. Формує звіти про виконання бюджету і пояснювальні записки в порядку, і терміни, передбачені цим Регламентом та іншими локальними нормативними актами компанії.

Основа формування бюджетів - чітка структура довідників і аналітик обліку компанії. Необхідно розробити, погодити та затвердити наступні довідники і аналітики обліку:

1.Проект - застосовується для формування планових і фактичних даних про основну діяльність компанії в розрізі напрямів (проектів). Це може бути структура продукції (товарів, послуг), регіонів, об'єктів і ін. Приклад см. В таблиці 2.

Таблиця 2. Структура регіонів в розрізі напрямів діяльності компанії

1. Центри фінансової відповідальності (ЦФО) - це перелік структурних підрозділів компанії, відповідальних за досягнення цільового значення того чи іншого фінансового показника. Основа для довідника ЦФО - організаційна структура компанії. Приклад см. В таблиці 3.

Таблиця 3. Перелік центрів фінансової відповідальності

1. Довідник статей бюджетів - це перелік статей, в розрізі яких будуть формуватися планові і фактичні дані про діяльність компанії. Для спрощення аналізу виконання бюджетів довідник статей бюджетів повинен бути ідентичний довідників статей витрат, руху грошових коштів та інших доходів і витрат, що використовуються в обліковій системі компанії.

Форми бюджетів складаються відповідно до затверджених довідниками статей бюджетів.

Етапи формування бюджетів

Формувати бюджети найкраще в сім етапів.

Етап 1. Формування бюджету продажів в розрізі джерел доходів компанії. Планування доходів повинно бути максимально наближене до реальності, оскільки бюджет продажів - основа для складання бюджетів усіх ЦФО компанії.

Етап 2. Зміна штатної розстановки. На основі бюджету продажів відділи компанії змінюють штатну розстановку співробітників.

Етап 3. Підготовка бюджетів за статтями прямих витрат - на основі даних бюджету продаж.Статьі прямих витрат формують собівартість продажів (в тому числі доставка та інші статті витрат, які можна врахувати тільки в періоді отримання доходу).

Етап 4. Підготовка бюджетів за статтями витрат на утримання комерційного і адміністративно-управлінського персоналу. В тому числі:

• оплата праці та відрахувань з ФОП;
• придбання товарно-матеріальних цінностей і основних засобів;
• витрати на відрядження;
• інші статті витрат на забезпечення безперебійної роботи співробітників компанії.

За основу треба брати дані про плановану штатної розстановці.

Етап 5. Формування бюджету податків - на підставі отриманих від ЦФО бюджетних даних.

Етап 6. Планування залучення зовнішніх джерел фінансування або розміщення інвестицій - на підставі даних консолідованого БДДС.

Етап 7. Бюджети компанії стверджує генеральний директор.

Етап 8. Бюджети «спускають» до керівників структурних підрозділів.

Виконання і коригування бюджетів

Контроль виконання бюджетів обов'язковий. Будь-яке відхилення від бюджету більше ніж на 5% повинно бути обгрунтовано відповідальним за дану статтю ЦФО.

Перевищення бюджету може бути прийнято до обліку тільки, тільки якщо його затвердить генеральний директор.

Коригувати річний бюджет не можна, якщо тільки не відбулася істотна зміна факторів зовнішнього середовища.

Коригування річного бюджету повинна бути затверджена наказом генерального директора.

При формуванні бюджетів зі змінним періодом коригування не можна піддавати перші два місяці бюджетного періоду. Так само важливо дотримуватися затверджені обороти за бюджетними статтями в рамках річного бюджету.

Деталізація статей бюджету

Чим докладніше будуть деталізовані статті в бюджетах, тим простіше аналізувати коректність даних, і знадобиться мінімум додаткових розшифровок при захисті бюджетів.

Наприклад, для торгової компанії формати бюджетів можна деталізувати за групами статей, поданих у таблицях 4 і 5.

Таблиця 4. Деталізація по групах статей бюджету доходів і витрат

Таблиця 5. Деталізація по групах статей бюджету руху грошових коштів

Кожна група статей в бюджетах, представлених прикладі, буде включати максимально можливу кількість статей.

Статті «Інші витрати» або «Інші витрати» можна використовувати для планування резерву витрат. Для проведення фактичних витрат бажано такі статті не використовувати, так як при проведенні аналізу виконання бюджетів їх потрібно буде розшифровувати окремо.

Один раз на рік можна розширювати поточний перелік статей, якщо виявиться, що його недостатньо. Частіше міняти довідники не варто, так як кожна зміна довідника буде означати внесення змін до положення про бюджетування, формати бюджетів і довідники облікової системи.

Додаткові розшифровки при затвердженні бюджетів

Щоб не нагромаджувати формати бюджетів, можна окремо подати деталізацію:

• виручки за проектами;
• покупної вартості товарів по постачальниках;
• змін штатної розстановки по відділам;
• нарахувань заробітної плати;
• премій;
• відрахувань з ФОП по співробітниках згідно планованої штатної розстановці.

Якщо в компанії є затверджені нормативи за змістом співробітників, наприклад, на їх навчання, закупівлю канцтоварів госптоварів, то планування таких витрат треба робити так: помножте плановану кількість співробітників на норматив за статтею витрат. Тоді додаткової розшифровки не потрібно.

За такими статтями, як оренда приміщення, послуги провайдерів, аудит, лізинг, кредити і позики і т.п., планована сума витрат може бути розшифрована по контрагентах і договорами.

Як розробити, контролювати і коригувати бюджет компанії

Коли кількість фінансових ресурсів обмежено, компанія повинна раціонально розподіляти свої активи - лише так їх можна зберегти і примножити. У цьому допомагає фінансовий план доходів і витрат на певний проміжок часу, іншими словами, бюджет. Але одного його недостатньо. Поряд з процесом бюджетування треба налагодити бюджетне управління - систему обліку, контролю, аналізу планованих і фактичних даних. Вона необхідна для того, щоб своєчасно відслідковувати відхилення від плану і потім приймати коригувальні дії.

Бюджетне управління -процес планування, що представляє собою періодично повторювані процедури формування, узгодження, затвердження і виконання бюджетів, аналізу і контролю їх виконання (див. Таблицю 1). В результаті компанія повинна розробити чотири основних бюджетних форми:

1. Бюджет доходів і витрат (БДР) - бюджетна форма, яка відображає склад і величину доходів і витрат в плановому періоді.
2. Бюджет руху грошових коштів (БРГК) - бюджетна форма, яка відображає надходження і виплати грошових коштів в плановому періоді.
3. Бюджет балансового листа (ББЛ) - прогнозний звіт про вартість майна та зобов'язання компанії, представлений в табличній формі. ББЛ є результуючим бюджетом. При коректної моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.
4. Платіжний календар - форма, яка відображає плановане розподіл грошових потоків в короткостроковому періоді. Складається для того, щоб забезпечити безперервний процес фінансово-господарської діяльності компанії. Формується щомісяця з щотижневої розбивкою по днях оплати

Періоди і інтервали планування бюджетів

Кожна компанія має право вибирати найбільш підходящі її діяльності періоди і інтервали планірованія.Общепрінятие періоди планування бюджетів:

• річний, формується на рік з інтервалом планування місяць / квартал;
• квартальний, формується на один квартал з інтервалом планування місяць / тиждень;
• щомісячний, формується на один місяць з інтервалом планування тиждень / день.

Залежно від діяльності компанії, сезонності та інших умов період планування бюджетів може збігатися з календарним періодом, а може встановлюватися нормативно-розпорядчими актами компанії.

Для оперативного управління формуються бюджети зі змінним періодом. Наприклад, на такі 12/24/36 місяців помісячно / поквартально.

Таблиця 1. Учасники бюджетного процесу

ПосадаФункціонал

Генеральний директор 1. Підписує накази та інші документи, підготовлені з метою організації бюджетного процесу і виконання бюджету.

2. Стверджує БДР, БРГК, Платіжний календар і їх зміни.

Фінансовий директор 1. Несе персональну відповідальність за якісну підготовку бюджету.

2. Виконує інші дії з метою ефективної організації бюджетного процесу.

Керівники структурних підрозділів (ЦФО) 1. Формують БДР і БРГК за статтями в терміни, визначені наказами та іншими нормативними актами, що регламентують бюджетний процес;

2. Здійснюють необхідні розрахунки і представляють обґрунтування за кожною бюджетною статті.

3. Беруть участь в нарадах за погодженням розбіжностей, дають необхідні пояснення з питань обґрунтованості і величини доходів і витрат.

4. Виконують інші дії в рамках бюджетного процесу з метою своєчасної і якісної підготовки бюджету і (або) його коригування.

5. Узгоджують нормативно-розпорядчі документи, підготовлені з метою організації бюджетного процесу.

6. Чи несуть відповідальність за досягнення планових показників підвідомчими структурними підрозділами.

4. Виконують інші дії з метою системного і ефективного проведення заходів в рамках бюджетного процесу в підвідомчих структурних підрозділах.

Департамент фінансового управління 1. Організовує бюджетний процес з метою якісного складання бюджету компанії в терміни, встановлені нормативними актами та цим Регламентом.

2. Розробляє нормативні та розпорядчі документи для ефективної підготовки бюджету компанії.

3. Розробляє основні параметри бюджетного планування, їх своєчасну актуалізацію в періоди коригування бюджету.

4. Забезпечує твердження БДР, БРГК і Платіжного календаря в установленому компанією порядку.

5. Аналізує виконання бюджету в цілому і в розрізі окремих статей.

6. Розробляє пропозиції щодо підвищення ефективності планування.

7. Готує проекти наказів та розпоряджень з метою організації бюджетного процесу і управлінського обліку, здійснює їх узгодження і подання на підпис генеральному директору компанії.

6. Формує звіти про виконання бюджету і пояснювальні записки в порядку, і терміни, передбачені цим Регламентом та іншими локальними нормативними актами компанії.

Основа формування бюджетів - чітка структура довідників і аналітик обліку компанії. Необхідно розробити, погодити та затвердити наступні довідники і аналітики обліку:

1.Проект - застосовується для формування планових і фактичних даних про основну діяльність компанії в розрізі напрямів (проектів). Це може бути структура продукції (товарів, послуг), регіонів, об'єктів і ін. Приклад см. В таблиці 2.

Таблиця 2. Структура регіонів в розрізі напрямів діяльності компанії

1. Центри фінансової відповідальності (ЦФО) - це перелік структурних підрозділів компанії, відповідальних за досягнення цільового значення того чи іншого фінансового показника. Основа для довідника ЦФО - організаційна структура компанії. Приклад см. В таблиці 3.

Таблиця 3. Перелік центрів фінансової відповідальності

1. Довідник статей бюджетів - це перелік статей, в розрізі яких будуть формуватися планові і фактичні дані про діяльність компанії. Для спрощення аналізу виконання бюджетів довідник статей бюджетів повинен бути ідентичний довідників статей витрат, руху грошових коштів та інших доходів і витрат, що використовуються в обліковій системі компанії.

Форми бюджетів складаються відповідно до затверджених довідниками статей бюджетів.

Етапи формування бюджетів

Формувати бюджети найкраще в сім етапів.

Етап 1. Формування бюджету продажів в розрізі джерел доходів компанії. Планування доходів повинно бути максимально наближене до реальності, оскільки бюджет продажів - основа для складання бюджетів усіх ЦФО компанії.

Етап 2. Зміна штатної розстановки. На основі бюджету продажів відділи компанії змінюють штатну розстановку співробітників.

Етап 3. Підготовка бюджетів за статтями прямих витрат - на основі даних бюджету продаж.Статьі прямих витрат формують собівартість продажів (в тому числі доставка та інші статті витрат, які можна врахувати тільки в періоді отримання доходу).

Етап 4. Підготовка бюджетів за статтями витрат на утримання комерційного і адміністративно-управлінського персоналу. В тому числі:

• оплата праці та відрахувань з ФОП;
• придбання товарно-матеріальних цінностей і основних засобів;
• витрати на відрядження;
• інші статті витрат на забезпечення безперебійної роботи співробітників компанії.

За основу треба брати дані про плановану штатної розстановці.

Етап 5. Формування бюджету податків - на підставі отриманих від ЦФО бюджетних даних.

Етап 6. Планування залучення зовнішніх джерел фінансування або розміщення інвестицій - на підставі даних консолідованого БДДС.

Етап 7. Бюджети компанії стверджує генеральний директор.

Етап 8. Бюджети «спускають» до керівників структурних підрозділів.

Виконання і коригування бюджетів

Контроль виконання бюджетів обов'язковий. Будь-яке відхилення від бюджету більше ніж на 5% повинно бути обгрунтовано відповідальним за дану статтю ЦФО.

Перевищення бюджету може бути прийнято до обліку тільки, тільки якщо його затвердить генеральний директор.

Коригувати річний бюджет не можна, якщо тільки не відбулася істотна зміна факторів зовнішнього середовища.

Коригування річного бюджету повинна бути затверджена наказом генерального директора.

При формуванні бюджетів зі змінним періодом коригування не можна піддавати перші два місяці бюджетного періоду. Так само важливо дотримуватися затверджені обороти за бюджетними статтями в рамках річного бюджету.

Деталізація статей бюджету

Чим докладніше будуть деталізовані статті в бюджетах, тим простіше аналізувати коректність даних, і знадобиться мінімум додаткових розшифровок при захисті бюджетів.

Наприклад, для торгової компанії формати бюджетів можна деталізувати за групами статей, поданих у таблицях 4 і 5.

Таблиця 4. Деталізація по групах статей бюджету доходів і витрат

Таблиця 5. Деталізація по групах статей бюджету руху грошових коштів

Кожна група статей в бюджетах, представлених прикладі, буде включати максимально можливу кількість статей.

Статті «Інші витрати» або «Інші витрати» можна використовувати для планування резерву витрат. Для проведення фактичних витрат бажано такі статті не використовувати, так як при проведенні аналізу виконання бюджетів їх потрібно буде розшифровувати окремо.

Один раз на рік можна розширювати поточний перелік статей, якщо виявиться, що його недостатньо. Частіше міняти довідники не варто, так як кожна зміна довідника буде означати внесення змін до положення про бюджетування, формати бюджетів і довідники облікової системи.

Додаткові розшифровки при затвердженні бюджетів

Щоб не нагромаджувати формати бюджетів, можна окремо подати деталізацію:

• виручки за проектами;
• покупної вартості товарів по постачальниках;
• змін штатної розстановки по відділам;
• нарахувань заробітної плати;
• премій;
• відрахувань з ФОП по співробітниках згідно планованої штатної розстановці.

Якщо в компанії є затверджені нормативи за змістом співробітників, наприклад, на їх навчання, закупівлю канцтоварів госптоварів, то планування таких витрат треба робити так: помножте плановану кількість співробітників на норматив за статтею витрат. Тоді додаткової розшифровки не потрібно.

За такими статтями, як оренда приміщення, послуги провайдерів, аудит, лізинг, кредити і позики і т.п., планована сума витрат може бути розшифрована по контрагентах і договорами.