Довіра - найважливіша частина культури утримання та розвитку талантовTalent Management

1. Що таке довіра?
2. хімія довіри
3. Високий рівень стресу пригнічує окситоцин.
4. 4 фактора межперсонального довіри
5. Існує два фактора, які кожен з нас використовує, коли ми зустрічаємося і взаємодіємо з іншими людьми...
6. Створення культури високої довіри
7. Повернемося до культури довіри
8. Що може зробити організації робити для створення культури високої довіри?

Стаття провідних фахівців в області нейронаук і творців т.зв. О-фактора (або Окситоцин-фактора) про створення високо ефективної культури довіри

Довіра є провідною валютою в сучасній економіці талантів. Наука пропонує дещо, що лідери можуть культивувати в своїх організаціях.

Численні книги, статті та конференції з менеджменту зосередилися на темі довіри. Довіра, як стверджують деякі - чарівний економічний еліксир, яка пояснювала б все - від зростання продуктивності до підвищення щастя на роботі.

Але, в реальності, довіра є комплексною і важко вимірюваноївеличиною на рівні індивідуальності, команди або організації. На щастя, нейробіологи надали нові, суворіші і дієві припущення щодо того, що така довіра, як воно може бути досліджено, і, що найголовніше - як організації можуть створювати і підвищувати довіру, щоб покращувати продуктивність.

Що таке довіра?

Перший, всеосяжний математичний висновок, заснований на біологічній моделі 2001 року було зроблено одним з нас (Пол Зак і Стів Кнек (Paul J. Zak, and Steve Knack)). Він показував, що довіра знижує операційні витрати, пов'язані з інвестиційними рішеннями за рахунок підвищення впевненості в тому, що буде робити інша сторона. У вибірці з 41 країни, довіра була одним з найсильніших прогностичних показників, коли-небудь знайдених економістами, прогнозує інвестиції і темпи зростання в розрахунку доходу на душу населення. Довіра є економічною мастилом, зменшуючи тертя, яке часто виникає в процесі господарської діяльності. Ці ж математичні залежності також можуть бути застосовані для опису міжособистісного взаємодії всередині організації.

хімія довіри

Наскільки ймовірно, що коли ми взаємодіємо з іншими людьми і розуміємо, на що вони здатні, як можуть піклуватися, наскільки вони етичні і передбачувано послідовні у своїй поведінці, у нас мозку "включається" якийсь «вимикач», що показує, що ми можемо їм довіряти? Поворотним моментом у вивченні довіри було відкриття ролі нейрохимического медіатора під назвою окситоцин. Протягом більше 15 років, ми досліджували нейробіологію довіри, спочатку використовуючи дилему співпраці, відому, як Trust Game або інвестиційна гра.

У цій грі учасники анонімно розділені на двійки і випадковим чином призначається Приймаючий Рішення 1 (ПР1) і Приймаючий Рішення 2 (ПР2). Обом які приймають рішення, виділені гроші в якості компенсації за час і біль від експериментів - 10 доларів за те, що вони згодні дати кров для аналізу і 40 доларів на поточну ігрову інвестиційну діяльність. Важливою складовою цього експерименту є те, що немає ніякого обману і що учасники ніяк не контактують один з одним до того, під час або після того, як рішення приймаються. Всі взаємодії відбуваються за допомогою комп'ютера в той час, як учасники сидять за столами з роздільниками для підтримки конфіденційності.

Після однакових інструкцій, ПР1 пропонують за допомогою ПО відправити будь-який ціле число (включаючи 0) доларів ПР2 в їх двійці. Учасники знають, що будь-яке число, що йде з рахунку ПР1 потроюється, потрапляючи на рахунок ПР2. Потім ПО інформує ПР2 про те, скільки грошей йому відправив ПР1, а потім пропонує ПР2 відправити ПР1 деяку суму (включаючи 0) назад. Трансфер від ПР2 до ПР1 Більше не говоріть ні на який коефіцієнт і складають долар за долар, знятий з аккаунта ПР2 і спрямований на аккаунт ПР1.

Цей дослідницький підхід дозволяє кількісно оцінити рівень довіри в обох трансферах (як від ПР1 до ПР2 і назад) і надійності ПР2 в разі повернення грошей в трансфері ПР2 до ПР1. Ідея Зака ​​полягала в тому, щоб отримати зразки крові до прийняття рішень на рівень окситоцину. Команда Зака ​​виявила, що отримання грошей від трасти (ПР2), але не грошей взагалі (!) Змушує мозок синтезувати окситоцин.

Крім того, кількість виробленого окситоцину пророкує надійність-повернення вкладених грошей від ПР2 до ПР1, який ініціював довіру. Це показує, що намір чиїхось дій, має важливе значення. Ця група також продемонструвала вплив ефекту окситоцину на підвищення довіри при вливанні штучно синтезованого препарату через ніс. У порівнянні з контрольною групою, яким упорскували НЕ окситоцин (а просто скористалися ефектом плацебо), люди з введенням окситоцином на 17% більше кількісно і в два рази частіше відправляли всі свої гроші незнайомим людям, щоб продемонструвати максимальну довіру іншій людині.

За межами нашої свідомості, мозок шукає правильний баланс між обережністю по відношенню до незнайомців і взаємодією з ними. Співпраця з іншими несе в собі певний ризик, але також дозволяє нам отримувати цінність з таких взаємодій. Це може бути дружба, партнерство в романтичних стосунках або спільна робота над проектом. Окситоцин сигналізує про те, що людина безпечний і це важливо для того, щоб перебувати в оточенні інших людей, знижуючи природну настороженість. Функціональна магнітно-резонансна томографія (МРТ) показує, що впорскування окситоцину призводить до значного зниження активності областей мозку, пов'язаних зі страхом.

Подальші дослідження показали, що окситоцин впливає на довіру, збільшуючи нашу емоційний зв'язок з іншими; тобто, нашу емпатію. Коли наша емпатія посилюється, ми мотивовані, щоб допомогти іншим, навіть зовсім незнайомим людям.

Управління зовнішнім (не синтезував мозком) окситоцином не завжди збільшує довіру. Фактично, коли людям, з якимись виявленими розладами особистості (наприклад, соціальної тривожністю, агресивністю або прикордонними рисами особистості), впорскують (назально) зовнішній окситоцин, вони показують збільшення упередженості в групі і більшу недовіру у відносинах з іншими людьми.

Високий рівень стресу пригнічує окситоцин.

Ряд нейрохимических медіаторів підсилює або гальмує вивільнення окситоцину мозку. Це означає, що не кожна соціально-позитивна зустріч буде зустрінута взаємністю як така. Головний інгібітор (речовина, що сповільнює,), який продукує під час стресу називається адреналін. Під час сильного стресу, адреналін впливає на частоту серцевих скорочень і кров'яний тиск, пригнічуючи нашу здатність до підключення і співпереживання іншим людям. Однак цікаво, що помірний стрес збільшує вироблення окситоцину. Коли ми стикаємося з проблемою, ми звертаємося до інших, щоб попросити їх допомогти нам.

Інші нейроактівние хімічні речовини, в тому числі, основний жіночий гормон естроген, підвищують чутливість людини до окситоцину. Дійсно, в кожному лабораторному дослідженні Зака, у жінок спостерігалося більшу кількість окситоцину, ніж у чоловіків. Це допомагає пояснити той факт, чому жінки легше зав'язують знайомства і можливо, у них дійсно є перевага в успішному керівництві.

Природа зіграла ще один трюк з чоловіками і жінками в тому, що стосується окситоцину. Потужним інгібітором окситоцину є тестостерон - речовина, якого у чоловіків в 5-10 разів більше, ніж у жінок. В експериментах в лабораторії Зака, чоловікам вводили синтетичний тестостерон і була контрольна група з плацебо. Так ось, чоловіки з підвищеним вмістом тестостерону були не тільки менш щедрими, в порівнянні з іншими, але і вимагали від інших набагато більшого. Тестостерон робить нас самофокусірующіміся і егоїстичними.

4 фактора межперсонального довіри

Професор Гарвардської школи бізнесу Емі Кадді (Amy Cuddy) вивчала феомен "першого враження" разом з колегами-психологами Сьюзен Фіске і Пітером Глік (Susan Fiske and Peter Glick) протягом більше 15 років, і виявила деякі важливі закономірності в цих взаємодіях. Два ключові аспекти, які приводяться Кадді і колегами, які визначають ступінь, в якій людина поважає і буде довіряти іншій це: компетентність і тепло / надійність. З цих двох надійність, схоже, видається, найбільш важливим фактором в тому, як ми насправді ставимося до інших.

Існує два фактора, які кожен з нас використовує, коли ми зустрічаємося і взаємодіємо з іншими людьми - цілісність / чесність індивідуума і його або її очікувана надійність в поведінці.

Додаткове дослідження від Роджера Маєра (Roger Mayer), професора Державного університету Північної Кароліни (North Carolina State University), разом з професором Девідом Шурманн (David Schoorman) з Університету Пердью (Purdue University) показує, що відчуття довіри виходить за рамки тільки компетентності і тепла . Вони виявили два інших фактори, які кожен з нас використовує, коли ми зустрічаємося і взаємодіємо з іншими людьми - цілісність / чесність індивідуума і його або її очікувана надійність в поведінці.

Ці чотири атрибута довіри також необхідні для того, щоб команда працювала ефективно. У наших власних дослідженнях і роботах, ми називаємо ці чотири атрибута, які є незалежними один від одного, «4 фактора міжособистісного довіри»:

Можливості: я вважаю, що у вас є необхідні знання та навички (тобто, ви володієте компетентністю, знаннями і здібностями, які змушують мене довіряти вам).

Турбота: я вірю, що ти на моєму боці (тобто, ви демонструєте співпереживання, тепло і турботу про мої бажання і потреби).

Відвертість: я вважаю, що ви будете діяти чесно і цілісно (тобто, будете слідувати своїм обіцянки і не будете обманювати мене).

Послідовність: я вважаю, що ви будете діяти передбачувано і надійно (тобто будете вести себе надійним способом, який зводить до мінімуму несподіванки).

Створення культури високої довіри

Завдання Нейроменеджмент полягає в тому, щоб створити робоче середовище, в якій окситоцин був би вивільнено багато разів протягом дня. Розуміння механізмів роботи мозку в частині активації окситоцину дозволяє нам отримати набір дієвих способів проектування організаційних культур, зміцнення і підтримки міжособистісного довіри. Причинний потік йде від культури і лідерства, процесів організації, які надають можливості для вивільнення окситоцину, який допомагає будувати довіру між колегами.

Експерименти в області нейронаук виділили вісім класів організаційних і лідерських практик, які сприяють вивільненню окситоцину, підвищенню довіри і підтримки високої продуктивності. Вісім чинників були організовані в зручній абревіатурі окситоцин - OXYTOCIN. (Англійська варіант. На російській цей акронім не підтримується). Кожен з цих факторів сприяє формуванню культури високої довіри і підвищує продуктивність, взаємодія і утримання високопродуктивних талантів і буде коротко описана нижче.

Визнання (Ovation). Визнання людина отримує через похвалу. Визнання широким загалом у ссавців змушує мозок вивільнити окситоцин, який потім індукує посилення хімічного підкріплення навчання за допомогою допаміну. Допамін є частиною схеми навчання мозку, підсилюючи поведінку таким чином, щоб воно повторювалося в майбутньому. Відкрите і несподіване зізнання є подвоєною силою, в результаті якої виділяються як окситоцин, так і допамін. Лідери і організації, що створюють культуру, в якій співробітники "роблять речі правильно", сприяють вивільненню окситоцину для посилення раппорта, співпраці і спільної роботи. Огляд Deloitte говорить про те, що в компаніях з високим рівнем визнання, текучка на 31% нижче, ніж в компаніях з низькою культурою визнання.

Очікування (Expectation). Це розробка обмежених за часом завдань для колег, як групи. Групові виклики стимулюють виділення окситоцину і зміцнюють довіру між членами команди. Виклики, що стимулюють стрес, також покращують взаємодію і задоволеність роботою. Лідери повинні бути обережними, щоб стрес не перетворився на хронічний і руйнівний, встановлюючи чіткі і кінцеві кордону. Як ми вже бачили в наших власних дослідженнях, стресові фактори, які є неконтрольованими і загрозливим, як правило, уповільнюють вивільнення окситоцину, тому важливо встановити складні, але реальні цілі.

Трансфер (Transfer). Трансфер дозволяє співробітникам самим вибирати, які завдання вирішувати, щоб створити найбільшу цінність для компанії. Це означає, що потрібно надати ресурси, необхідні для успіху. Результати опитування, що досліджують залученість і культуру (2014 TINYpulse Employee Engagement and Organizational Culture Report), що охоплює більш ніж 500 компаній і 200 000 анонімних респондентів показали, що кожен четвертий не має необхідних ресурсів для того, щоб бути успішними в своїй роботі. Організації з високим рівнем трансферу дозволяють своїм співробітникам самостійно управляти своїм робочим часом, вихідними, місцем і ступенем співробітництва з колегами, розглядаючи їх як дорослих людей і не навантажуючи мікроменеджментом.

Відкритість (Openness). Відкритість означає можливість ділитися інформацією з колегами в цілому по організації. У міжособистісних взаємодіях, саморозкриття і відвертість полегшує вивільнення окситоцину і підсилює раппорт, зменшуючи хронічний стрес, асоційованої з невизначеністю. Відкритість стимулює продуктивність за рахунок прояснення цілей і надання колегам інформації, необхідної їм для прийняття рішень подібно до того, як це роблять власники. Відкритість забезпечує більше інформації для більшого числа людей, щоб вони могли якнайкраще виконувати свою роботу.

Турбота (Caring). Турбота - це навмисне вибудовування відносин з співробітниками. Як соціальні істоти, люди, природно формують відносини з іншими людьми на основі довіри. Ті, хто не співчуває іншим, нехтує їхніми ідеями і ставиться до них з неповагою, викликають фізичну і емоційну біль. Наше власне дослідження підтверджує, що співробітники, які працюють в умовах турботи, мають більш високу продуктивність, інноваційність і менше схильні до стресу.

Інвестування (Invest). Інвестування сприяють цілісному зростанню людської особистості. Інвестиції в професійний розвиток колег є ключовим фактором задоволеності роботою. Талановиті співробітники, які часто відчувають себе обдуреними, залишають свої компанії, щоб знайти нові виклики в іншому місці. Інвестування також визнає, що колеги хочуть розвивати свою особисту і емоційне життя. Інвестування передбачає, що люди на роботі - це цілісні людські особистості, а не частини людського капіталу. У організацій з орієнтацією на розвиток співробітників на 92% більше шансів бути інноваційними, на 52% більше продуктивними і на 17% більш прибутковими, ніж у організацій з низьким рівнем культури навчання, згідно з дослідженням Берсін.

Природність (Natural). Природні лідери є чесними і вразливими. Цілком природно також і те, що лідери не тільки говорять про довіру, а й самі є людьми, яким Ви довіряєте. Замість того, щоб диктувати іншим, природні лідери звертаються за допомогою, запитують думку і, коли рішення прийнято, приймають результати, незалежно від того, є результат позитивним чи негативним. Прохання про допомогу від колег-добровольців є першим кроком, щоб бути природним лідером. Природні лідери успішно це роблять приймаючи орієнтацію «лідерство-служіння» і більше довіряють своїм колегам, ніж ієрархічні лідери.

Повернемося до культури довіри

Ми проаналізували переваги формування культури довіри в різних формах. Ми провели два експерименти, які вимірювали зміна рівня окситоцину в крові, щодо рівня організаційного довіри і зібраних об'єктивних показників продуктивності та інновацій від співробітників, що працюють в двох різних компаніях (N = 148). Ми використовували ці дані для розробки обстеження ми називаємо О-фактор (Ofactor), що стосується вимірювання організаційного довіри і окситоцин-факторів, які створюють його.

Потім ми підтвердили прогностичну цінність дослідження О-фактор (Ofactor), декількома способами, в тому числі з використанням репрезентативної вибірки 1095 працюючих дорослих в США Ми повідомляємо про результати останнього дослідження на схемі з нашого звіту, порівнюючи бізнес-релевантні результати, виміряні для найвищої квартили порівнюючи їх з найнижчою квартиля організаційного довіри.

ЦІ результати показують, что формирование культури довіри безпосередно покращує залученість співробітніків і прибуток. Кореляція між довірою і вигоранням на роботі (Maslach Burnout Inventory) і залученості була значущою і істотною, надаючи докази того, що більш високий рівень довіри формує більш здорову психологічну культуру, ніж низький.

Не дивно, що ті, хто працює в культурах високої довіри, відчувають себе більш задоволеними та планують залишитися з їх нинішнім роботодавців набагато довше, ніж їх колеги, які працюють в культурах з більш низьким рівнем довіри.

Ми також виявили, що ті, хто працюють в організаціях з високою культурою довіри беруть значно менше лікарняних і повідомляють про більшу задоволеність своїм життям в цілому.

Що може зробити організації робити для створення культури високої довіри?

Ми описали, чому довіру має вирішальне значення для успіху в економіці талантів. Беручи нейрологічної підхід до вимірювання та втручання в області культури, лідери можуть створити культуру, яка підтримує міжособистісне довіру і надихаючу діяльність на індивідуальному, командному та організаційному рівнях.

Ось 10 речей, які лідери можуть зробити для того, щоб побудувати культуру довіри:

• Подивитися на співробітників як на «волонтерів». Волонтери повинні бути залучені в місію організації або вони підуть в інше місце.
• Увімкніть міру радості на роботі в якості важливого зрізу вашої культури. Який відділ / підрозділ найрадісніше? Яке найменше?
• Запустіть експеримент, що вимірює один з Окситоцин-факторів і заміряйте його вплив на радість, інновації, задоволеність клієнтів або продуктивність. Повторіть з іншим фактором.
• Створіть комітет «Визнання» і розробіть тижневу програму визнання роботи колег.
• Обговоріть фінансову звітність (прибуток, збиток, заборгованості тощо) широко з колегами і уверьтесь в тому, що вони розуміють це; розгляньте питання про прозорість заробітної плати всередині організації.
• Заплатіть новим співробітникам за те, що вони покинуть компанію, якщо вони протягом 30 днів відчувають, що не підходять цій культурі.
• Проводьте "інтерв'ю для тих хто працює" щорічно для всіх співробітників з упором на їх зростання і професійний розвиток.
• Розробіть і упровадите щотижневу перевірку в системі «випереджаюче управління» для огляду постановки цілей і оцінки ефективності.
• Висловлюйте визнання колег, які внесли свій вклад в досягнення команди і організаційні цілі на кожному рівні.
• Інвестуйте в програми, які розвивають професійні, особисті та емоційні мети, в тому числі субсидує освіту, волонтерство та підхід work-life баланс.

Кеннет Новак (Kennet Nowack) - психолог, президент і співзасновник Envisia Learning і Ofactor Inc., консалтингової фірми.

Пол Зак засновник і директор Центру досліджень нейроекономіки і професор економіки, психології та менеджменту в університеті Клермонт (Клермонт), а також головний науковий співробітник і співзасновник на Ofactor.