Розробка моделі компетенцій в організації

  1. Етап 1. Аналіз організації та конкретного структурного підрозділу
  2. Етап 2. Аналіз конкретної посади
  3. Етап 3. Розробка попередньої моделі компетенцій в робочих групах
  4. Етап 4. Доопрацювання моделі компетенцій
  5. Етап 5. Визначення шкал ранжирування компетенцій і ваг
  6. Етап 6. Валидизация моделі компетенцій

Хто з нас відмовився б від єдиної і об'єктивної системи підбору, просування, оцінки і мотивації фахівців компанії? Ось тільки старі і перевірені методи роботи з персоналом поступово втрачають свою ефективність.

Найбільш затребуваним стає застосування в організації моделі компетенцій, яка не тільки інформує про стан кадрового ресурсу, але і створює можливості для його постійного розвитку і вдосконалення. Як розробити модель компетенцій, яка була б оптимальною для організації? Розберемо всю процедуру по етапах і кроків.

Етап 1. Аналіз організації та конкретного структурного підрозділу

Крок 1. Аналіз організації Аналіз організації проводиться відділом з управління персоналом або проектною командою - в залежності від масштабів організації, вимог, визначених завданнями проекту, і наявності потрібних фахівців в HR-відділі. Мета проведення аналізу - виявлення ключових вимог, що пред'являються до співробітників організації відповідно до її специфікою і стратегією розвитку. Для цього нам необхідно отримати відповіді на наступні питання:

  • в чому специфіка організації і пропонованого їй продукту / послуги в порівнянні з організаціями, що пропонують аналогічні продукти / послуги на конкретному ринку; • яка мета організації на довго- і середньострокову перспективу;
  • яким чином організація планує досягати дані цілі, за рахунок чого вона буде конкурувати на ринку (яка стратегія її розвитку);
  • чи існує яка-небудь кадрова стратегія в організації (як і якими методами організація забезпечує свої потреби в трудових ресурсах), яким чином вона вирішує питання навчання і розвитку співробітників, як відбувається оцінка персоналу, яка структура матеріальної і нематеріальної компенсації?

Прочитайте корисні статті по темі:

Крок 2. Аналіз структурного підрозділу

Аналіз структурного підрозділу проводить відділ по управлінню персоналом або проектна група. Мета - виявлення тієї специфіки діяльності підрозділу, яка безпосередньо впливає на формування вимог до співробітника і передбачає відповіді на такі питання:

  • які цілі, завдання та функції конкретного підрозділу, чи формалізовані його мети, чи існують які-небудь формалізовані вимірні показники (КПЕ), за якими можна судити про ступінь успішності підрозділи в досягненні цілей;
  • яке місце підрозділ займає в організаційній структурі, з якими відділами пов'язано, як взаємодіє з ними, в реалізацію яких бізнес-процесів воно залучено, які посади є в підрозділі, які їхні функції;
  • який досвід і які якості потенційних працівників корисні в цій галузі з урахуванням специфіки діяльності підрозділу і конкретних посад?

Аналіз проводиться на основі структурованих інтерв'ю HR-менеджера з керівниками вищої ланки і досліджуваних структурних підрозділів; мозкового штурму, аналізу документів (Положення про організацію / структурному підрозділі; Програми / стратегії розвитку організації; організаційної структури та ін.).

В результаті Етапу 1 повинні бути отримані:

  1. Опис ключових стратегічних компетенцій організації (у вигляді її місії, ключових цілей, принципів роботи, цінностей і т. П.). Важливо, щоб головні конкурентні переваги організації (за рахунок чого вона планує домогтися успіху на ринку, вести конкурентну боротьбу) були викладені в чіткій і зрозумілій формі.
  2. Опис (попереднє) знань / навичок / якостей, які будуть необхідні керівнику та / або співробітникам досліджуваного структурного підрозділу, з урахуванням специфіки структурного підрозділу та організації в цілому.

Прочитайте корисні статті по темі:

Етап 2. Аналіз конкретної посади

Крок 1. Аналіз існуючої документації

Відділ з управління персоналом або проектна група аналізують положення про підрозділ, посадові інструкції, нормативи і стандарти роботи. Мета - виявлення ключових функцій робочої діяльності та результатів, досягнення яких передбачається конкретною посадою.

Крок 2. Анкетування співробітників

Анкетування проводять з метою виявлення цілей і завдань їх діяльності, реально виконуваних ними функцій, а також ключових показників успіху і піддаються кількісному вимірюванню показників, що дозволяють судити про рівень ефективності роботи підрозділу / співробітника в досягненні поставлених цілей (приклад 1).

ПРИКЛАД 1. Анкета для проведення опитування з метою встановлення кваліфікаційних вимог

Крок 3. Інтерв'ювання ключових співробітників

Інтерв'ю береться у співробітників, що займають посаду, для якої розробляється модель компетенцій. Якщо посаду ще тільки створюється, інтерв'ю проводять з співробітником, що займає посаду з подібним функціоналом.

Прочитайте корисні статті по темі:

приклад

Наприклад, якщо в організації було прийнято рішення створити посаду менеджера з навчання та розвитку, то доцільно провести інтерв'ю з тим, хто займався питаннями навчання (хоча б в мінімальному обсязі) до цього моменту. Як правило, це співробітники, які пропрацювали в організації не менше двох-трьох років, які розуміють специфіку основних бізнес-процесів і демонструють високі результати в роботі, здатні визначити навички та особистісні якості, що зумовлюють успішну діяльність на конкретній посаді (приклад 2).

Крок 4. Підготовка опису робочих місць Опис робочих місць повинно включати інформацію про мету створення конкретних посад, їх місці в штатній структурі, сфери відповідальності та масштаб діяльності, основних завдань та функцій, що реалізуються співробітниками на конкретній посаді, умовах роботи (в тому числі факторах, створюють додаткові складності при виконанні робочих завдань), ключових факторах успіху.

Результатом Етапу 2 повинно стати опис робочих місць розглянутих посад, складене на основі проведеного аналізу документів, анкетування, інтерв'ювання.

ПРИКЛАД 2. Анкета для проведення структурованого інтерв'ю

Анкета для проведення структурованого інтерв'ю

Прочитайте корисні статті по темі:

Етап 3. Розробка попередньої моделі компетенцій в робочих групах

Крок 1. Аналіз бажаних вимог

Спираючись на опис робочих місць, необхідно проаналізувати бажані вимоги в рамках робочих груп. У ці групи мають увійти фахівці кадрової служби, керівники відповідних департаментів і відділів, співробітники, що займають посади, для яких розробляється модель компетенцій, незалежні експерти.

Крок 2. Декомпозиція вимог

Робочі групи здійснюють декомпозицію вимог у відповідності з наступною схемою.

При розбивці кожного блоку навичок на поведінкові індикатори вже формується уявлення про те, чого керівництво очікує від співробітника в ході його діяльності. Однак якщо зупинитися на цьому рівні, модель може бути маловживаних з огляду на те, що поведінкові індикатори неможливо буде використовувати в якості вимірних критеріїв при проведенні оцінки або відборі співробітників на вакантну посаду.

Прочитайте корисні статті по темі:

Наприклад, індикатор «чітко і зрозуміло викладає свої думки» незміренний, оскільки «чітко і зрозуміло» - занадто розпливчасті категорії. У зв'язку з цим в деяких випадках необхідно спуститися ще на один рівень - рівень поведінкових елементів, де можна максимально конкретно пояснити, які саме очікування керівництва від виконання співробітником обов'язків на конкретній посаді.

При необхідності можливе дроблення поведінкових індикаторів на поведінкові елементи, які дозволяють максимально докладно пояснити, чого саме ми очікуємо від співробітника при виконанні ним обов'язків на конкретній посаді.

приклад

Наприклад, для поведінкового індикатора «утримує ключових співробітників в команді при наявності проблем, пов'язаних з плинністю кадрів» можуть бути передбачені такі поведінкові елементи, як: «визначає основні драйвери мотивації ключових співробітників»; «Вибирає інструменти стимулювання ключових співробітників відповідно до їх індивідуальними пріоритетами», «в ході реалізації проектів враховує потреби не тільки клієнтів, але і ключових членів команди» і т. Д. (Приклад 3).

ПРИКЛАД 3. Приклад шкали ранжирування

Прочитайте корисні статті по темі:

Крок 3. Дії робочих груп

3.1. Робочі групи визначають основні області компетенцій, найбільш поширені категорії: лідерство, міжособистісні комунікації, аналітичні навички, операційні навички, особиста ефективність.

3.2. Робочі групи аналізують зібрану інформацію (в тому числі приклади ефективної поведінки), після чого розподіляють приклади поведінки по виділеним раніше категоріям. В рамках кожної категорії створюється кілька блоків навичок. Наприклад, категорія «лідерство» може бути розділена на наступні блоки:

  • прийняття рішень;
  • делегування повноважень;
  • мотивація підлеглих;
  • розвиток підлеглих;
  • залучення перспективних фахівців і побудова команди.

Прочитайте корисні статті по темі:

3.3. У процесі аналізу (див. Далі «Інструменти аналізу») та обговорення в робочих групах зібрані приклади ефективної поведінки співробітника, що заміщує конкретну посаду, розподіляються за групами так званих поведінкових індикаторів або прикладів конкретного спостережуваного робочого поведінки, які свідчать про наявність у співробітника тієї чи іншої компетенції.

приклад

Наприклад, в рамках блоку вимог «Розвиток підлеглих», актуального для посади керівника департаменту, можуть бути виділені наступні поведінкові індикатори:

  • заохочує інших службовців до розвитку своїх навичок, виступає в якості наставника;
  • надає конструктивну, дієву зворотний зв'язок з метою підвищення службовцями результатів своєї роботи;
  • ділиться власними знаннями і досвідом для більш глибокого розвитку навичок інших службовців (приклад 4).

В результаті Етапу 3 повинно з'явитися попередній опис моделі компетенцій для конкретної посади відповідно до схеми «області компетенцій» - «блоки навичок» - «поведінкові індикатори» - «поведінкові елементи».

Прочитайте корисні статті по темі:

ПРИКЛАД 4. Приклад шкали ранжирування

Етап 4. Доопрацювання моделі компетенцій

Відділ з управління персоналом або проектна група складають остаточне опис моделі компетенцій на рівні поведінкових індикаторів (елементів). На даному етапі дуже важливо постійну взаємодію з співробітниками, які займають посади, для яких ця модель створюється. Формулювання повинні бути затверджені керівником того структурного підрозділу, для посад якого розробляється модель компетенцій, головою робочої групи і HR-менеджером.

Результат Етапу 4 - затверджена головою робочої групи базова модель компетенцій для розглянутих посад.

Прочитайте корисні статті по темі:

Етап 5. Визначення шкал ранжирування компетенцій і ваг

Вибір тієї чи іншої шкали оцінки здійснюється в кожному випадку індивідуально, залежно від поставлених цілей, завдань і специфіки посади. Разом з тим для досягнення найкращого ефекту доцільним є підхід, при якому кожен описуваний бал супроводжується прикладами поведінки конкретного співробітника, по проявах якого оцінюють зможуть винести судження про ступінь розвитку у нього тієї чи іншої компетенції (приклад 5).

При впровадженні моделі компетенцій в роботу слід врахувати ще один аспект. Може виявитися, що одна компетенція набагато більш значима, ніж інша. В цьому випадку необхідно ввести систему ваг, яка дозволить при проведенні оцінки виділити пріоритетні компетенції. Це особливо важливо, якщо ми хочемо в підсумку вивести деяку загальну сумарну оцінку.

Далі відділ з управління персоналом або проектна група визначають, яка загальна оцінка (які показники по окремих компетенцій) буде (будуть) визначати рівень відповідності займаній посаді, рівень неповного (умовного) відповідності та рівень невідповідності.

В результаті Етапу 5 з'являється основа для оцінки рівня відповідності співробітників розробленої моделі компетенцій, а також визначення значущості кожної компетенції за допомогою ваг.

Прочитайте корисні статті по темі:

ПРИКЛАД 5. Шкала ранжирування по поведінковим індикаторами

Шкала ранжирування по поведінковим індикаторами

Етап 6. Валидизация моделі компетенцій

НАШ СЛОВАРЬ

Валидизация - перевірка обґрунтованості і придатності методики, отриманої в результаті дослідження в конкретних умовах

Процедура валидизации необхідна для того, щоб переконатися, що:

  • виділені компетенції точно відповідають всім завданням і функціям, реалізованим в рамках конкретних посад;
  • поведінкові індикатори дійсно дозволяють розрізняти ефективне і неефективну поведінку співробітника.

Прочитайте корисні статті по темі:

При проведенні процедури валідизації необхідно отримати відповіді на наступні питання:

  • чи дійсно співробітники, що відповідають вимогам моделі компетенцій, виконують свою роботу більш ефективно, ніж ті, які відповідають цим вимогам не повністю;
  • визнають самі співробітники вироблені вимоги в якості ключових факторів успіху службової діяльності на конкретній посаді?

Щоб перевірити створену модель компетенцій на валідність потрібно:

  1. Вибрати 10-15 співробітників, які обіймали посади, для яких розробляються моделі компетенцій.
  2. Встановити поточний рівень розвитку компетенцій за допомогою проведення структурованого інтерв'ю за компетенціями.
  3. Отримати дані про ефективність роботи зазначених співробітників за досліджуваний період (дані по КПЕ, експертні оцінки керівників).
  4. Оцінити ефективність роботи співробітників за шкалою, градація якої відповідає градації шкали оцінки компетенцій (наприклад, якщо компетенції в моделі оцінюються за п'ятибальною шкалою, то і ефективність роботи співробітника повинна оцінюватися за п'ятибальною шкалою).
  5. Порівняти отримані дані з отриманими рівнем розвитку компетенцій.

Прочитайте корисні статті по темі:

Якщо між загальною оцінкою розвитку компетенцій та рівнем ефективності діяльності відбувається значне розходження (більш ніж в 20% випадків різниця становить 2 бали і більше), слід повернутися до Етапу 3 та доопрацювати модель компетенцій.

Результатом Етапу 6 є моделі компетенцій, описані в термінах конкретних поведінкових індикаторів, що входять в структуру підрозділів, які беруть участь в проекті. За результатами виконаної роботи формується модель компетенцій, що складається:

  • з областей компетенцій;
  • блоків навичок для кожної області;
  • поведінкових індикаторів (елементів), що описують конкретне робоче поведінка співробітників, проранжовано відповідно до рівнів їх прояву, а також з вагами, присвоєними в залежності від значимості тієї чи іншої компетенції для конкретної посади.

Прочитайте корисні статті по темі:

Отриману модель компетенцій можна безпосередньо застосовувати в процесі відбору персоналу, проведення оціночних і атестаційних заходів, оцінки потреби в навчанні, просуванні співробітників, включення їх до кадрового резерву і т. Д.

Стаття опублікована в журналі "Все для кадровика" №1, 2016р.

Як розробити модель компетенцій, яка була б оптимальною для організації?