Способи ведення переговорів

Хоча переговори відбуваються дуже часто, далеко не всі вміють проводити їх ефективно. Як правило, непідготовлені люди бачать лише дві можливості ведення переговорів. Перша явна лінія поведінки - змусити іншу сторону прийняти свою точку зору, бути жорсткими. Прихильники жорстких переговорів впевнені, що перемога дається тому, хто вміє настояти на своєму. Які недоліки такого підходу? Можна натрапити на ще більш жорстку позицію, такий підхід виснажує сили учасників, особливо в тому випадку, коли їх сили і можливості приблизно рівні, псує відносини і в результаті може привести до неможливості подальшої взаємодії. Друга лінія поведінки - поступитися, бути податливим, зрозуміти і прийняти точку зору іншої сторони. Така поведінка зазвичай застосовується тими, хто не бажає конфліктувати, кому досягнення згоди дуже важливо.

Недолік цього підходу - внутрішнє невдоволення, образа, незадоволеність досягнутим рішенням, яке часто відчуває поступається учасник.

Якщо жодна зі сторін не готова поступитися і в той же час жодної зі сторін не вдається продавити силовим, жорстким методом своє рішення, можливо, в кінці кінців буде знайдений третій спосіб - між м'яким і жорстким, досягнення компромісу шляхом часткових поступок кожною стороною.

Недолік компромісного підходу - обидві сторони часто бувають нею не задоволені, кожна вважає, що її поступки дуже великі.

Крім цих трьох очевидних методів ведення переговорів - перший - змусити, другий - поступитися, третій - знайти компромісне рішення, є, принаймні, ще один шлях ведення переговорів. Він передбачає вироблення позиції, заснованої не так на слабкості і силі, або м'якості і жорсткості, а скоріше розглядає співробітництво сторін в процесі переговорів, або Гарвардський метод принципових переговорів.

Перш ніж буде розглянуто це метод ведення переговорів, необхідно згадати про особистісні стилях вирішення конфлікту, так як метод принципових переговорів пов'язаний з одним з цих стилів, а саме - з співпрацею.

Беркель [1] на основі моделі "решітки" Блейка, Шепарда і Мутон представив п'ять особистісних стилів конфліктної поведінки. Поділ відбувається відповідно до двома параметрами, представленими на двох шкалах (рис. 4.1):

• - увага, що приділяється власним цілям і інтересам;
• - увага, що приділяється цілям і інтересам протилежної сторони.

Кожен параметр має градацію від одного до дев'яти балів.

Мал. 4.1. Метод принципових переговорів - спільне рішення проблеми

Стиль, названий "Стратегія влади" або "Придушення", має максимальні дев'ять балів за шкалою "увагу, яку приділяють власним цілям і інтересам", і мінімальний один бал за шкалою "увагу, яку приділяють цілям і інтересам протилежної сторони". Йдеться про примус іншого учасника до прийняття результату, потрібного собі, для чого можуть бути використані не тільки прямі вказівки, а й такі жорсткі методи примусу, як загрози, свідоме перекручування інформації, маніпулювання та інші подібні методи.

У стилю "Поступки" є мінімальний один бал за шкалою "увагу, яку приділяють власним цілям і інтересам", і максимальні дев'ять балів за шкалою "увагу, яку приділяють цілям і інтересам протилежної сторони". Тут учасник поступається іншому. Це - пряма протилежність першому стилю.

Стиль "Уникнення конфлікту" має мінімальний один бал по обох шкалах. Тут відступають обидві сторони, відмовляючись від продовження конфлікту, своїх претензій, щоб тільки не виникало розбіжностей на даному етапі.

Стиль "Компроміс" містить по п'ять балів на кожній шкалі і знаходиться, таким чином, в середині можливої ​​області рішень. Кожен учасник кілька відступає від максимальних претензій, але отримує значно більше, ніж в разі поступки. В багатьох випадках его - прийнятний варіант, наприклад, в торгових переговорах - продавець погоджується на деяке зниження ціни, а клієнт отримує деяку знижку. Однак бувають ситуації, коли видимий компроміс зовсім не задовольняє обидві сторони, і зберігається потенціал конфлікту.

Стиль "Спільне рішення проблеми", або "Співпраця", має по максимуму - по дев'ять балів на кожній шкалі. У цьому випадку обидві сторони можуть реалізувати свої цілі і інтереси найкращим чином. Однак це вимагає великих зусиль від учасників в пошуку оптимального рішення. Переговори, проведені по Гарвардському методу принципових переговорів, дозволяють виробити таке рішення.

Цей метод, розроблений в рамках Гарвардського проекту по переговорам, полягає в тому, щоб вирішувати проблеми виходячи з обговорення принципової суті справи, а не торгуватися з приводу того, на які дрібні поступки може або не може піти кожна зі сторін.

Метод пропонує застосовувати жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає і м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Він категорично виключає маніпулювання і грубе використання фактора переважного положення будь-якого учасника. Принципові переговори дають можливість бути справедливими, і одночасно захищають від тих, хто міг би недобросовісно скористатися чесністю іншого партнера.

Метод принципових переговорів чи Гарвардський метод можна застосовувати практично в будь-яких умовах, в яких є явний або прихований конфлікт, в тому числі конфлікт інтересів. Але краще за все цей метод можна застосовувати в ділових переговорах. Він ґрунтується на застосуванні чотирьох основних принципів [2] .

На практиці Перший принцип Гарвардського методу ( "Відокремлюйте людей від проблем") означає, що учасники повинні воювати не один з одним, а все разом - з проблемою, тобто треба змінити підхід до правил вирішення проблеми. Цінність проблеми викликає завжди сильні емоції, змушує учасників займати різні позиції і відстоювати їх, проявляючи жорстокість до іншої сторони, що погіршує ситуацію, сприймається як образа і не дає можливість виробити влаштовує всі сторони рішення.

Особисте сприйняття в такій ситуації часто спотворює реальність, веде до нерозуміння, а нерозуміння підсилює відторгнення і призводить до такої ж реакції з іншого боку. Виходить порочне коло, який не дає можливості емоційно напруженим, а часто і ображеним людям діяти раціонально.

Вихід з цього порочного кола - не починати війну один з одним за прийняття своєї позиції, а всім разом звернути увагу на загальну проблему.

На практиці Другий принцип Гарвардського методу ( "Концентруйтесь на користь, а не на позиціях") пов'язаний з тим, що позиція, зайнята на переговорах, може досить серйозно відрізнятися від того, що дійсно необхідно даному учаснику і що задовольняє його інтереси.

Основна мета проведення ділових переговорів для кожного учасника - досягти такої угоди, такого результату переговорів, яке задовольняло б матеріальні інтереси цього учасника. Крім цього, учасники ділових переговорів прагнуть зберегти або встановити конструктивні відносини один з одним. Але складність полягає в тому, що матеріальні та психологічні питання так переплітаються, що проблема і відносини виявляються пов'язаними. В результаті цього будь-які вказівки на особливо болючі сторони проблеми сприймаються як особисті образи і, якщо спеціально НЕ зосередитися на відділенні матеріальних інтересів кожної сторони та відносин між сторонами, вже все взагалі зауваження, що стосуються проблеми, можуть автоматично сприйматися як образливі.

Конкретні позиції, які відстоює кожна сторона, ще більше посилюють процес сплаву в єдиний проблемний вузол матеріальних і психологічних питань. Якщо переговори розглядаються як боротьба самолюбства, надмірне відстоювання своїх позицій, то це тільки погіршує ситуацію, але не веде до прийнятного рішення.

Приклад успішного відділення інтересів від позицій в переговорах наведено в книзі Фішера [3] .

Два читача знаходяться в читальному залі бібліотеки. Один встає і намагається відкрити вікно, інший активно заперечує проти цього. Між ними спалахує суперечка, наскільки можна відкрити вікно: відкрити наполовину, зробити невелику щілину або зовсім не відкривати. Жодне рішення не задовольняє обох сторін людей.

Позиції учасників спору такі:

• - відкриває вікно: "Тут так душно, що мені зараз стане погано з серцем, треба негайно відкрити вікно!";
• - заперечує: "З відкритого вікна дме прямо мені в спину, навіть якщо відкрита всього лише невелика щілина. У мене болить поперек, і я не зможу тут перебувати, а мені це абсолютно необхідно для роботи. Просто закрийте вікно!"

Позиції учасників виглядають повністю протилежними, і якщо жоден з них не поступиться, то незрозуміло, як бути. Простий компроміс у вигляді невеликої щілинки, на яку можна відкрити вікно, не влаштовує заперечує учасника, так як все одно відчувається з вікна.

Але ось входить бібліотекар. Він запитує у відкриває, чому той хоче відкрити вікно. Відповідь - "Мені необхідний свіже повітря". Потім бібліотекар запитує у заперечує, чому той проти. Відповідь: "Щоб не було протягу". Бібліотекар трохи подумав і відкрив вікно в сусідній кімнаті, куди також були відкриті двері з читального залу. Повітря в приміщенні через деякий час став більш свіжим, але при цьому протяг не турбував заперечує учасника. Дане рішення виявилося взаємоприйнятних, так як в ньому були враховані справжні інтереси учасників - свіже повітря і відсутність протягу, а не ле позиції, тобто виражені вимоги, які були прямо протилежними - відкрити або закрити конкретне вікно.

Для того щоб перейти від обговорення позицій до обговорення інтересів, допомагають два питання: "Чому?" і "Чому ні?", які потрібно задавати сторонам, що сперечаються. Ці питання допомагають в розумінні інтересів сторін.

В описаній ситуації інтереси учасників - це потреба одного в свіжому повітрі і потреба іншого у відсутності навіть найменшого протягу.

Інтереси - це домінуючі в даний момент потреби і побоювання, які мотивують людей до певних дій.

Інтереси ховаються за позиціями, тобто вираженими вимогами.

Позиція - це сформульовані, виражені словесно і емоційно вимоги однієї зі сторін.

На відміну від висунутої позиції інтереси полягають в тому, що саме змушує цю сторону висувати такі вимоги.

Перехід від обговорення позицій до обговорення інтересів неможливо зробити моментально, емоції учасників зазвичай сильно цьому заважають, унеможливлюють перехід до об'єктивного, спокійного обговорення. Природною реакцією є вираз цих емоцій, яке часто призводить до ескалації конфлікту, а не до його вирішення.

У той же час часто не тільки неможливо уникнути емоційного етапу, але і корисно дати висловитися учасникам, "випустити пар". Однак після цього все одно доведеться перейти від суб'єктивного і емоційного підходу до об'єктивного і емоційно нейтральному.

Для того щоб подібний перехід відбувся, необхідно пройти ряд проміжних ступенів. Наприклад, аналіз позицій учасників.

Такий аналіз може привести до коригування позицій, а це вже буде суттєвим кроком назустріч один одному, скорочення області конфлікту.

Для аналізу позицій можливе застосування наступних мовних форм:

• • Уточніть, будь ласка, чому Ви так вважаєте?
• �� На наш погляд, це вимагає додаткового розгляду?
• • Як професіонал, Ви, звичайно, знаєте, до чого можуть привести помилки в проектуванні, нехтування вимогами ГОСТ, тому я пропоную ...
• • Чому не можна здійснити ... (поставку в першому кварталі, створення фундаменту більшої глибини)?
• �� Може бути, розглянемо цю ситуацію з іншого боку?

При цьому треба враховувати не тільки приємним вираження, але і інтонацію, міміку, темп мови. Треба пам'ятати, що невербальні повідомлення сприймаються як більш важливі, ніж вербальні, і якщо інтонація буде обуреної, а сенс слів - примирювальний, то передане повідомлення буде сприйнято, як несе негативну, а нс позитивну емоцію.

Сприйняття ситуації завжди різне у кожної сторони. Щоб зуміти вплинути на іншого учасника, треба зрозуміти чужу точку зору, відчути її емоційну силу, що не означає погодитися з нею, тобто необхідно провести аналіз і коригування сприйняття ситуації. Але розуміння дає перевагу, воно скорочує зону конфлікту, збільшену за рахунок ескалації негативних емоцій під час конфлікту.

Позиція одного - вікно має бути відкрите. Позиція іншого - вікно має бути закрите. Позиції виглядають протилежними настільки, що компроміс неможливий.

Інтереси учасника, який відкриває вікно - свіже повітря.

Інтереси заперечує - відсутність протягу.

Ці інтереси не є абсолютно суперечливими і допускають можливість вироблення взаємоприйнятного рішення.

Рішення - відкрити вікно в сусідній кімнаті, куди двері з читального залу також була відчинена.

Висновок: необхідний перехід від обговорення позицій сторін до обговорення інтересів сторін, а для цього потрібна відкритість до обговорення і здоровий глузд [4] .

Своє сприйняття потрібно піддати аналізу і коригування так само, як і чуже. Наприклад, потрібно навчитися не піддаватися звичкою тлумачити все слова і дії іншої сторони найгіршим чином, позбутися від зайвої підозрілості, негативного настрою. Потрібно відмовитися від звинувачень і говорити про проблему відсторонено від згадки конкретних людей або організації, з якими йде розмова. Інший підхід буде абсолютно непродуктивний.

При аналізі протилежних позицій з метою розкриття і виявлення інтересів, прихованих за позиціями, часто виявляється той варіант рішення, який може задовольнити всі сторони. Справа в тому, що якісь інтереси сторін можуть конфліктувати, але інші, не менш важливі інтереси, як правило, виявляються цілком сумісними, узгоджуються.

В аналізі позицій допомагає складання списку наслідків прийняття пропонованого рішення так, як це представляє кожна сторона. Складання такого списку, навіть гіпотетичного, передбачений рейтинг для іншої сторони, допомагає зрозуміти інтереси іншої сторони і їхня відмінність від позиції, яку висловлює ця сторона.

Крім того, слід відкрито обговорювати емоції один одного і сприйняття одне одного. Потрібно знайти можливість взаємодіяти зі сприйняттям іншого боку, зробивши який-небудь важливий для протилежної сторони крок, або застосувати символічний жест, який може надати гарне емоційний вплив на партнера, або дати можливість іншій стороні "випустити пар", висловивши негативні почуття.

Після того як негативні почуття виражені, можна переходити до більш обдуманим, продуктивним способам вираження, приклад яких наведено в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Приклад продуктивного і непродуктивного висловлення невдоволення в процесі переговорів

Непродуктивне вираження невдоволення, що провокує емоційну реакцію

Продуктивне вираження невдоволення, в якому відокремлена проблема від того, кому це йдеться

Ваша компанія обурливо, абсолютно ненадійна. Щоразу після вашого ремонту наш генератор знову і знову виходить з ладу, причому це відбувається відразу ж після ремонту.

Ми готові негайно змінити обслуговуючу фірму.

Наш генератор, який обслуговує ваша фірма, знову зламався.

Це відбувається вже втретє за останній місяць.

У перший раз генератор не працював цілий тиждень, і це створило для нас величезні проблеми. Нам просто необхідний стабільно працюючий генератор. Мені б хотілося обговорити з вами, як можна знизити частоту його поломок.

Може бути, слід звернутися до виробника?

Або ви зможете запропонувати нам

щось інше?

Таким чином, постановка проблеми у продуктивній формі вимагає більш спокійних і зважених формулювань, вираження готовності до взаємного пошуку рішення, співпраці.

Добре підходять для такої мети такі мовні форми:

• • Ми багато хорошого чули про вашу діяльність і готові до співпраці.
• • Ми зібралися з вами за столом переговорів, щоб обговорити наступні питання.
• • Мені доручено обговорити з вами такі важливі для нас питання.
• • Нам з вами треба буде сьогодні прийняти рішення з важливого для всіх нас питання.
• • Ми уважно вивчили ваш проект договору (контракту, ваші пропозиції, ваші заперечення, зауваження) і хочемо висловити наступне ...

Для вираження незгоди або несхвалення рекомендується вибирати нейтральні в емоційному відношенні форми, наприклад, такі:

• • В принципі ми згодні з багатьма вашими пропозіціямі, но у нас є ряд зауваження и КОРЕКТ.
• • Погодити з вашим варіантом непросто, так его реалізація может віклікаті певні Труднощі.
• • Ми високо цінуємо Ваші зусилля, но нас не Цілком влаштовують запропоновані умови.
• • Наша точка зору вінікає Певна розбіжність з Вашої.

У процесі більш спокійного обговорення простіше перейти від обговорення позицій до обговорення інтересів сторін і спробувати виявити загальні інтереси. Для цього можна запропонувати такі мовні форми:

• • Ми всі зацікавлені в успішному результаті переговорів. Давайте в дусі взаєморозуміння обговоримо наші спільні інтереси.
• • Ми з вами зібралися тут для того, щоб разом вирішити нашу загальну проблему. Сподіваюся, під час обговорення на прояви доброзичливості і взаєморозуміння.
• • У наших взаєминах були труднощі, але щоб прийняти взаємоприйнятне рішення, давайте зосередимося на вирішенні загальної проблеми і спробуємо досягти примирення інтересів.
• �� З яких питань нам краще почати обговорення? Якщо не заперечуєте, давайте перш за все обговоримо наступне ...

Третій принцип Гарвардського методу полягає в тому, що перш ніж остаточно вирішити, як вчинити, необхідно знайти і розглянути варіанти, які б служили взаємній вигоді.

Необхідно зацікавити іншу сторону в кінцевому результаті, мотивувати їх до досягнення згоди. Цьому буде слугувати те розуміння партнера, яке має виробитися в результаті проведення попереднього аналізу і в самому процесі ведення переговорів. При цьому процес вироблення спільного рішення повинен бути спільним, всім сторонам слід бути залученими в нього.

Свої інтереси також треба переконливо роз'яснювати і аргументувати.

Необхідно, щоб пропозиції відповідали не тільки своїм інтересам, а й інтересам та цінностям іншого боку.

Найбільш потужні інтереси випливають з основних людських потреб. До часто зустрічається інтересам можна віднести:

• • економічне благополуччя - прагнення досягти певного рівня і прагнення його збільшити;
• • безпеку, в тому числі і прагнення зменшити певні ризики, що містяться в пропоновані рішення або в існуючій ситуації;
• • почуття приналежності до якої-небудь групи;
• • визнання певних заслуг, достоїнств, прав, в тому числі прав на повагу;
• • можливість зберігати і збільшувати контроль над тим, що становить найбільш суттєву частину свого життя.

Якщо пропоноване рішення дозволяє задовольнити всі ці потреби, або, по крайней мере, ті з них, які в даний момент найбільш важливі для іншої сторони, то збільшуються шанси на прийняття цього рішення.

Перед тим як висловити свої пропозиції, треба сформулювати загальну проблему, висловити свої інтереси і аргументи і тільки потім представити заключні пропозиції.

Дуже важливо на цьому етапі концентруватися на майбутньому, на пропозицію такого рішення, яке дозволить досягти необхідної мети в майбутньому, а не на минулому.

Необхідно мати свої пропозиції, але в той же час бути гнучкими, відкритими для нових ідей, які може запропонувати інша сторона. Корисно не вести переговори тільки в одному аспекті, а розширити ту область, в якій можна вести обговорення. Спочатку збільшити пиріг, а потім його ділити.

Бути твердими щодо проблеми і в той же час м'якими з людьми. Потрібно демонструвати напад на проблему, а не на учасників переговорів.

Проаналізуємо роботу четвертого принципу Гарвардського методу. Критерії оцінки пропонованих рішень повинні бути об'єктивними і на цьому можна і потрібно наполягати.

Розглянемо приклад використання об'єктивних критеріїв для вироблення рішення.

Укладено контракт на будівництво будівлі за фіксованою ціною. У контракті сказано про посилену бетонному фундаменті, але його розміри не позначені. Довжина і ширина визначаються розмірами будівлі, а як визначити потрібну глибину, про яку нічого не сказано?

Підрядник пропонує глибину 0,5 м.

Замовник вважає, що для будівлі подібного типу необхідна глибина 1,5 м.

Під час обговорення цього питання підрядник наполягає на своєму рішенні, аргументуючи це так: "Ми вже пішли вам назустріч при уточненні конструкції даху. Тепер ваша черга поступитися".

Замовнику є сенс в цей час сказати про виникає в зв'язку з таким рішенням проблеми і про необхідність об'єктивних критеріїв.

Наприклад, так: "Можливо, 0,5 м і досить. Ми просто хочемо, щоб фундамент міг витримувати вагу всього будинку. А чи немає державних стандартів будівництва для подібних будівель з урахуванням типу грунту? Які фундаменти у інших, подібних до нашого, будівель в цьому районі? Чи не могли б ми спочатку познайомитися з існуючими стандартами? "

У цій пропозиції замовника є кілька альтернативних варіантів. Ці альтернативи треба розробляти і обдумувати заздалегідь.

Висновок: треба прагнути до того, щоб прийняття рішення відбувалося не під тиском, а на основі загальноприйнятих стандартів, справедливих принципів.

Ось цілий ряд універсальних критеріїв для вибору остаточного рішення, які можна запропонувати в якості об'єктивних і справедливих, законних і практичних, незалежних від учасників переговорів:

• - ринкова вартість;
• - первісна ієна за вирахуванням амортизації;
• - існуючий прецедент;
• - наукова незалежна оцінка;
• - професійні стандарти;
• - ефективність;
• - витрати;
• - рішення суду;
• - моральні стандарти;
• - рівноправність сторін;
• - традиції;
• - взаємна вигода.

Крім застосування справедливих критеріїв дуже допомагає звернення до справедливої ​​процедури.

Як приклад такої процедури можна навести таку послідовність дій: один з учасників ділить спірне ресурс, а першим обирає свою долю другий учасник.

Іншим варіантом справедливої ​​процедури можна назвати також наступну послідовність дій: до розподілу ролей між учасниками виробляти рішення зі справедливими умовами.

Інші варіанти справедливої ​​процедури - жереб і запрошення незалежного арбітра або посередника з ведення переговорів.

Справедливий критерій і справедлива процедура повинні розглядатися як загальна мета, до якої прагнуть усі учасники. Свої пропозиції треба формулювати таким чином, щоб вони виглядали як спільний пошук справедливого, об'єктивного критерію.

Можливо, що на вас тиснуть. Це тиск може приймати різні види, воно може нагадувати хабар, загрозу, маніпулювання, а може просто бути категоричним і жорсткою відмовою від будь-яких відхилень у відношенні зайнятої позиції.

Принципове поведінку у всіх цих випадках має бути схожим: той учасник переговорів, якого можна назвати справедливим і принциповим (в сенсі Гарвардського методу принципових переговорів, а не в сенсі жорсткої позиції), пропонує іншій стороні обґрунтовувати свої доводи відповідно до об'єктивних критеріїв і відмовляється йти на поступки на будь-якій іншій основі.

Приклад ведення переговорів під спробою тиску [5] .

Підрядник: "Погоджуйтеся на наші пропозиції по глибині фундаменту, а ми приймемо на роботу Вашого сина".

Замовник: "Спасибі. Але я думаю, що робота моїх родичів у вашій фірмі не має нічого спільного з безпекою будівлі, що будується".

Підрядник: "Тоді доведеться збільшити вартість об'єкта".

Замовник: "Ми вже обговорювали це питання, давайте подивимося, скільки інші фірми беруть за таку роботу і порівняємо з вашими розрахунками".

Підрядник: "Але Ви ж мені довіряєте, інакше б не прийшли до нас?"

Замовник: "Вам не здається, що ми кілька відхилилися від теми розмови? Ми зараз говоримо не про довіру, а про безпеку будівлі, що будується - яка повинна бути глибина фундаменту, щоб бути впевненим у безпеці всієї будови?"